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star面试法

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在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历HYPERLINK无法全面了解应聘者的知识、经历、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧那么可以对应聘者做出全面而客观的评价。

根本信息

中文名称

STAR面试法

用途

对应聘者做出全面而客观的评价

内容

背景，工作任务，采取行动，结果

步骤

明确标准，做好工作，获取信息

所解决的问题

全面了解该应聘者工作有关的方面

目录

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1?\o内容内容

2?\o步骤步骤

?\o第一步第一步

?\o第二步第二步

?\o第三步第三步

3?\o问题问题

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4?\o总结总结

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内容

在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经历、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧那么可以对应聘者做出全面而客观的评价。

首先要了解应聘者工作业绩取得的背景〔SITUATION〕。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个HYPERLINK人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。

其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务〔TASK〕，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的HYPERLINK工作经历和经历，以确定他所从事的工作与获得的经历是否适合所空缺的职位。

再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动〔ACTION〕，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成HYPERLINK工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。HYPERLINKstar面试法

最后，才来关注结果〔RESULT〕，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。

这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责〔招聘到适宜的人才〕，也是对应聘者负责〔帮助他尽可能地展现自我，推销自我〕，获得一个双赢的局面

步骤

应用“STAR〞技巧进展有效面试可分三步走，首先建立素质模型，即公司的用人标准；其次根据具体招聘岗位招聘要求，从素质模型中选择适当的素质作为面试阶段的主要考察内容，并依照岗位具体要求设计面试题库，为面试做好准备；最后在面试中需有效提问和追问，获取所需要的真实信息。

第一步

建立素质模型明确评估标准

“STAR〞面试法判断人才的标准是素质模型。A集团2005年就已经建立了各岗位的素质模型，在已有素质模型的根底上，HYPERLINK咨询参谋针对HYPERLINK人力资源总监一职，对企业老总及人力资源部优秀员工开展了必要的访谈工作，以便对公司的具体需求做进一步了解。访谈中发现，公司人力资源管理不是很标准，集团和分子公司根本都是在独立操作，很多资源不能到达有效共享。在上一年的员工情况统计中发现，人才流失比拟严重，主要是晋升渠道单一，HYPERLINK人才培养和人员开展意识相当薄弱。所以，公司希望新到的人力资源总监具有现代人力资源管理理念及丰富人力资源经历，能从招聘、培训、薪酬管理和绩效管理等方面着手，实行人力资源的集中化管理，减少不必要的本钱，到达集团与分子公司的协同管理，为企业的快速开展提供有力的人力资源保障。此外，由于集团的分子公司较多，人力资源管理存在较大差异，所以，需要新来的人力资源总监有较强的沟通协作能力。

最后，咨询参谋从管理自我、管理任务和管理他人三个维度入手，对A集团人力资源总监一职，从全员通用素质模型中预选了“职业精神〞、“精准高效〞、“价值导向〞和“沟通协作〞，从管理人员通用素质模型中预选了“资源整合〞和“开展他人〞，以这六条作为面试阶段考察的主要内容，并对各素质要项进展了分级。

第二步

建立面试题库做好准备工作

面试前的充分准备是面试成功进展的必备前提，咨询参谋根据A集团关键岗位建立了基于素质模型的面试题库，每条素质有4～8个相关面试题目。针对人力资源总监职位的“沟通协作〞素质所设计的面试题目举例如下：

●请讲一个这样的经历：在你和公司高层管理者或同事在解决某问题上存在不同看法时，你是如何处理分歧的？

●请讲一个这样的经历：为了完成某项工作，你需要另一个部门提供支持；但那个部门认为配合你们部门进展这项工作并非其工作重点，你是怎样应对这个问题的？

●介绍一个这样的例子：你发现某位下属难以正确地做好某项工作，分析问题后，你是怎样说怎样做的？当时员工有怎样的反响