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质量管理体系运行报告

体系办

2015年1月;目录;2014年质量管理体系各个过程指标完成情况;4;5;2014年质量管理体系文件修订及执行情况;各部门在开展流程学习初期对知识的需求热情度还算高；在管理流程发放二周后，体系办组织了对质量工具运用的培训，也要求各部门在出现问题后，使用质量工具进行分析、记录形成档案，利于后序出现类似问题提供经验。但在持续了三周后，各部门对管理流程的热情度降低到后来每周不再讲流程方面的培训了。在两套体系合并运行三个月后进行内部审核时，发觉质量管理体系文件及各过程管理流程最终易于形式。各部门觉得按流程办事会影响他们的工作效率，在出现不合格问题时，要求责任部门分析原因写纠正预防措施是件非常痛苦事。大家不擅长利用质量工具来管理和约束自己。;2014年9月份内部审核情况;2015年1月月份内部审核情况;2015年质量管理体系工作;2.明确质量管理体系各个过程指标

为验证质量管理体系实施过程，首先要明确各个过程质量目标，并要求对各过程运行数据进行收集、统计及分析，所有数据必须真实有效，不能再以应为检查而做。就需要各个过程在实际工作中，如实记录各岗位工作情况，对生产过程所有环节严格按照质量管理体系各个管理流程工作做真实记录。通过数据来分析质量管理体系文件运行的有效性，全面发动，细化管理，责任到人。以提高产品质量及各岗位的管理能力。;3.增加内部审核频次，持续改进

体系办2015年的工作重心将移到体系贯彻执行及监督工作上，体系办会每周通报体系检查情况，对不合格项将开出“不符合报告”或“纠正预防措施处理报告”发至责任部门，各责任部门应严格按质量工具进行分析并改进，对未关闭或重复出现的问题，按其岗位工作目标绩效实施考核。

为验证质量管理体系落实情况，体系办将增加内部审核频次，适当时对通用部分产品可按VDA6.3实施过程审核，以提高机加部各过程管理能力。为提高质管部对产品的监控能力，质管部会选择通用机械及汽车配件产品开展产品审核，以验证各过???是否按控制计划所制定的控制手段及反应计划开展对产品制造过程监控。

;问题及解决方法;3.照猫画虎

作业文件不完整可照搬其他单位模版，没有针对作业岗位制定指导性的作业文件以指导操作工的具体操作方法，操作工技能无法提升。

员工培训方面也是模仿其他培训内容，没有考虑培训的需求和培训的必要性、适用性，从而增加了员工的负担，没有达到预期有效果。

4.被动应付，推就动，不推不动

有些部门对推动体系工作缺乏主动性，把体系工作当成额外安排的工作，被动应付，不推不动。把推动体系作为完成一项任务，而不是去深入考虑如何发挥体系的有效性。;5.各自为政

有的部门对体系贯彻力度不够，使有些领导或员工对体系认识存在偏差，认为体系应该是体系办的事，不管外部审核或客户考察，通不过，反正体系办自己想办法，不管他们的事。体系标准实施是涉及公司各个部门、各外环节，各个部门在开展各项管理工作时没有很好的协调部门之间关系，没有发挥体系推动中应起到的作用。有的部门对体系理解只在表象，缺乏主动与部门之间的沟通或与体系办沟通，以致于分配到自己的任务无法做好。

6.一叶障目

各部门没结合体系各管理流程从整体上去看问题，以偏概全。主要是每次检查或审核后，一些要素没被发现，就觉得自己体系执行得很好没有存在缺陷，对其他部门出现的;问题，不会举一反三去反思自己部门是否存在同样问题，不会主动去自查、自改。多数部门都是以应付检查而做记录，没有真正理会体系标准的重要性，没有意识到推行体系标准是提升自己管理技能，提升质量的重要的科学管理方法。

7.部门架构及配置未明确

公司对外宣传组织架构与实际不符合，部门配置及架构不明确，有出现重复领导的岗位，而真正监控岗位未得到有效授权。

如物资部配置，有计划科、供应部，在生产物资供应及生产进度跟进上易出现推责；生产计划又属销售部直管，在生产进度及材料调配上权限未明确；设备部未将公司所有设施、设备的管理状态统一管理，工作中各自为政，车间调动不了设备机电维修工工作；行政后勤部门在公司企业文化及公司安全、卫生、环保及职业健康工作方面未真正履行其行政职能

;解决方法

1.领导组织及协调作用

质量管理体系的八大原则之一有“领导作用”，领导在组织或管理活动中起着关键性和决定性的作用，最记领导者起着决策生核心的作用。领导在推行体系过程中充分协调各部门之间的关系，按照体系的职责分配，认真做好本职工作，才能充分解决工作的各自为政的局面。

2.统一认识

体系推行的目的要正确，态度要鲜明，牢固树立贯彻执行标准