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工程项目管理实施细则22961

工程项目管理实施细则

为进一步深化公司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管理、一级核

算经验的基础上，保证项目主要生产要素优化配置和动态管理，提高公司综合实力

和在国内外建筑市场的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。

一、项目管理指导思想

推行项目管理的指导思想是：从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基

础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体

制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高企业综合管理水平和

经济效益，为公司长远发展奠定基础。

二、项目部组织模式、机构设置和职能

1、组织模式

项目部实行项目经理责任制

①、项目经理是公司经理在项目上的代表人，对公司经理负全责，同时对工

程项目合同目标负责；

②、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生

产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素；

③、负责处理与本项目有关的外部关系。

2、机构设置

①、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，根据工程项目规模、技

术、工艺特点及管理工作量的大小，组建适合项目特点的组织机构。公司不专设施

工队伍，由项目部根据项目特点报请公司组织外包施工队伍；

②、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同谈判工作。

3、项目部的职能是：做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合

同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项目目标计划。

三、公司对项目的考核与项目审计

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1、公司对项目部的考核

①、公司对项目部年、季、月考核指标是：总包和自行完成施工产值、成本

降低率和成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生产、工程合格率和优良品

率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。

②、项目交工后结合《项目经理责任书》公司对项目进行经济分析与技术评

价。

经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分

析，同时还包括综合社会效益。技术评价包括工程质量及为提高质量而采用的先进

管理技术。

2、实行项目经理述职报告制度，项目完工后项目经理必须向公司进行述职。

由办公室组织，公司领导和有关业务部门参加。

3、实行对项目审计制度，公司对施工周期一年以上项目分别进行期中和完工

审计，对施工周期一年以内的项目进行一次完工审计。审计内容主要包括：责任目

标完成情况，项目执行财经法规情况，工程结算和项目盈亏情况。清理核算项目资

产，考核评价项目主要财务指标。

四、项目部与公司的关系

1、项目部是公司在施工项目上的派出机构，项目部代表公司对项目施工生产

经营全面行使控制、管理和协调职能。项目部必须接受公司职能部门的指导、检

查、监督和考核。项目管理人员在行政和业务上均要服从项目部领导，对项目经理

负责。同时要接受公司对口职能部

门的监督、检查和指导。公司业务部门要不断合理优化生产要素的配置，积

极为现场服务。

2、公司与项目部是项目目标责任关系，在经济上是责任监督与执行的关系。

项目开工前，由公司组织有关业务部门对项目进行全面、科学的分析和预测，确定

项目的主要考核指标，并作为公司与项目签定《项目经理责任书》的依据。

3、坚持公司是利润中心，项目部是成本中心的原则，项目部与公司之间不存

在利润分成的问题，不允许项目部截留项目利润；实现工程项目合同目标后，项目

部随即解体，项目部将资金和办公用品全部上交公司。

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4、为搞好项目之间的动态平衡，要充分加强公司办公室及其他职能部门对项

目的动态管理、强化管理职能，积极为现场服务。

五、项目控制

项目部对项目的工期、质量、安全、成本要实行动态控制的管理方法。

1、项目工期目标控制

①、项目部以合同确定的工期作为项目工期的总体控制目标，由办公室牵头

编制一级网络计划，项目部编制二级和三级网络计划。

②、项目部要定期检查网络计划的总体运行情况，及时平衡、调整现场资

源，使项目始终处在一种科学、合理