OKR、KPI、KSF、-MBO、BSC-绩效管理工具应用与实战.pptxVIP

OKR、KPI、KSF、MBO、BSC应用方法与实战案例

目录CONTENTS010203040506OKR的用法KPI的用法KSF的用法MBO的用法BSC的用法绩效管理程序

01OKR的用法1.1OKR功能介绍1.2OKR应用方法1.3【实战案例】

OKR把公司、团队和岗位的绩效成果分成O（Objective，目标）和KR（KeyResult，关键结果）两个部分。通过岗位OKR的达成保证团队OKR的达成，通过团队OKR的达成保证公司OKR的达成，从而达成公司的目标，实现公司的战略。功能KeyResult关键结果Objective目标绩效成果OKR1.1OKR功能介绍

1.1.1OKR的实施逻辑公司的OKR岗位的OKR团队的OKR分解分解保障保障OKR通过自上而下的目标分解和自下而上的目标保障，最终保证实现公司的目标。在OKR中，目标制定的顺序是自上而下的，目标达成的方向是自下而上的。OKR目标制定的过程强调上级和下级的沟通。下级的目标应当在与上级充分沟通的情况下完成设计。

1.1.2OKR的组成要素OKR的逻辑组成关系就像一架火箭：O就像火箭的头部，是火箭承载的关键部位；KR就像火箭的助推器，起到承载火箭的作用；T就像发动火箭的燃料，起到全面推进的作用。O目标KR1关键结果1KR2关键结果2KR3关键结果3T3任务3T2任务2T4任务4T1任务1T5任务5

1.1.2OKR的组成要素——O制定OKR中的O时要遵循SMART原则。OKR中的O不必刻意追求“定量”，可以是“定性”的描述。有时候为了鼓舞团队的士气，O可以是比较宽泛、比较宏观的目标。SMART原则具体Specific可以衡量Measurable可以实现Attainable与其他目标相关Relevant期限明确Time-boundOKR中的O不刻意追求量化并不代表能量化的时候故意不量化，也不代表为了鼓励团队士气，可以把目标定得不切实际。OKR中的O要能够为组织创造价值，在制定出之后要能鼓舞和促进团队达成目标，必须是团队通过努力能够达到的而且是可以衡量的，要有明确的截止期限。

1.1.2OKR的组成要素——KR/TT（任务）KR（关键结果）OKR中的KRs应当追求定量描述。KRs不必强调情感成分，而是越具体、越量化越好。设计KRs时只需要关注关键项，内容要简单明了，考虑到所有的可能性，设计好责任人，描述最好使用积极、正向的语言。KR是结果导向。KR或KRs同样要有具体的目标。O是大目标，KRs是为了完成大目标的多个不同的小目标。KR（关键结果）是能够保证O实现的必要条件。设计KR时同样应当遵循SMART原则。1个O通常对应着3～4个KR。T要对KR形成明显的支持作用，每一个T都来自某个KR。KR与T之间并非一一对应。在运用OKR时，公司和部门/团队层面一般不体现T，T经常以岗位层面的任务计划或行动计划的形式出现。*多个KR也常被表示为KRs（表示复数）。多个O与对应的KRs（多个关键结果）也常被表示为OKRs（多个目标与关键结果）。OKR要得到有效的实施，除了O和KR之外，还要有T的支持。OKR的T是与KR对应的。要达成每个KR，需要完成KR对应的T。

1.1.3OKR的优点和缺点对于组织层面（公司层面）价值实施OKR有助于形成以绩效为导向的组织文化；能够形成上级和下级就绩效问题持续沟通的组织氛围，提升上级的领导能力，提高下级的满意度和敬业度；有助于明确组织层面的目标与方向。对于团队层面（部门层面）实施OKR有助于团队内部上级和下级的双向沟通，保持团队内部行动的一致性；有助于定期查找问题，找到业绩增长点，及时调整工作方向；有助于保持团队的目标，让团队目标既能够支持战略，又能够为员工目标提供参考。对于个人层面（岗位层面）实施OKR有助于员工抓住工作的重点，明确工作的方向，让员工的行动更加聚焦；员工的工作能够得到及时评价，有助于增强员工的信心；能够让员工的工作成果得到持续反馈，有助于提高员工的绩效意识，同时有助于员工个人能力的提升。

优点1.1.3OKR的优点和缺点实施简单每个团队或个人最多设置5个目标，每个目标一般包含3～4个关键结果。公开透明让员工的思维跟得上公司的目标和团队的目标，有助于增强员工的全局意识。强调基层目标不强调量化有时甚至一些比较具有鼓动性的口号也可以作为目标。OKR中的KR（关键结果）比较强调量化。剥离利益因素结果通常不直接和绩效工资挂钩，更强调员工的行为纠偏和能力提升。缺点适用局限OKR并不适合所有的公司，对于一些生产经营非常稳定的公司，反而不合适。强调过程强调绩效管理的过程管控，特别强调沟通，所以对管理者和员工的沟通能力都有一定要求。双刃剑不与员工薪酬挂钩的做法，可以在一定程度上激励员工创新，但有时反而不容易达成目标。基