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移动互联网业务集中运营势在必行

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特约作者李耀华

在移动互联网发展之初，运营商采用的是传统思维和运作方式，目前，这种传统思维和运作方式已经难以适应其发展需要。运营业即将步入移动互联网业务集中运营的时代，集中运营的核心就是实现客户、业务和资源的“三集中”，从而有效细分客户、整合业务、配置资源，获得整体协调发展的效果。在此过程中，运营商也要进一步提升运营能力，迎接挑战。

传统发展方式阻碍移动互联网业务发展

近年来，移动互联网成为运营商日益看重的市场，是运营商战略转型的一个重要推动力。然而在如何发展移动互联网业务上，运营商的发展思路曾经有过较大的调整。

在移动互联网的发展初期，运营商主要采取了产品试错、资源置换、单业务考核等举措。

在产品研发上，根据互联网上的热点业务、合作商的推荐、标杆企业的产品等方面的信息，选择要研发的移动互联网产品。结果是产品体系零散无序、互不关联，整体规划性不足。在产品营销上，基本沿用传统的语音业务营销方式，采取“撒网式”的推广，试图通过高投入带来高回报。其结果是在耗用大量营销资源（宣传、广告费等）、渠道资源（外呼、营业厅、社会渠道等）、网络资源和人力资源后，却造成了客户和业务的大起大落和虚假繁荣，并引发SP自消费和恶意订购等现象。

在资源分配上，由于移动互联网业务数量众多，资源分配基本上是“撒胡椒面”。除KPI业务外，其他业务都是平均分配一些象征性的资源，难以支持业务的长远发展。

在产品运营上，为在短期内推动业务快速上量，运营商对单个业务进行考核，这也进一步加剧了资源分配的分散化趋势。在省公司、尤其地市公司，每个KPI业务都由专人负责，营销资源按业务分配，年底突击完成指标。这样的运营体制有助于完成上级考核任务，但各类业务从目标任务到资源投入的整体协同性很低，各自为战，造成资源浪费，市场发展效率不高，甚至出现各业务间彼此竞争的局面。

在运营商这样的发展思路下，移动互联网的发展逐渐形成了“烟囱式”发展的局面，烟囱林立，互不关联，难以形成协同效应，不仅造成产品研发、营销等资源的浪费，而且在客户端形成了产品体系混乱的印象，频繁的外呼和短信群发更是带来客户满意度的下降，过度的资源置换也影响了整个价值链的健康发展。

移动互联网业务集中运营是大势所趋

目前的信息产业已进入了移动互联网时代，移动互联网正沿着桌面互联网的发展轨迹，以数倍于桌面互联网的影响力改变每个人的生活。移动互联网是桌面互联网在移动领域的延伸和发展，它根植并超越于桌面互联网。欧美运营商80%的移动互联网业务都来自互联网业务的迁移，因此传统互联网企业的成功经验值得借鉴。

集中运营能找到的一个很好的例子就是腾讯。腾讯最宝贵的财富和优势是庞大的活跃客户群体。有庞大的QQ客户群做支持，腾讯在业务扩张的路上几乎是撒豆成兵。在扩张的过程中，腾讯依靠QQ，在巩固目前业务收入、保证现金流的情况下，开始培养种子业务，建设小规模团队，悄然启动试运行，在此过程中把新业务与IM核心优势进行整合。腾讯的成功，一是依靠平台一体化，即QQ不仅是IM软件，更是腾讯的业务门户，腾讯旗下的业务基本都能在QQ界面找到入口；二是集中渠道，腾讯通过统一平台推广新的业务，提供受众广泛的渠道资源。

从目前运营商自身发展看，移动互联网在带来发展机遇的同时，也给运营商带来流量经营的难题，运营商在移动互联网发展中的定位难题愈显突出，。在移动互联网业务运营中，运营商应定位于智能管道，致力于实现流量的智慧经营和集中运营，通过同一平台，给客户提供高效全面的服务。在业务的推广方面，要能体现协同效应，寻找协同效益。中国移动负责人就曾提到：“能体现协同效益的，不管有多难我们都要做；没有协同的，就一定要慎重，要看优势、看长处、看可能性”。

实际上，运营商已经有了一些调整的迹象和动作。如2011年，中国移动取消了对单个数据业务的考核，这正预示着运营商对移动互联网业务发展思路的调整。今后移动互联网业务的发展将由以KPI为导向的任务式发展转向因地制宜的精耕式发展。原有的发展模式必须调整，集中运营是大势所趋。

集中运营核心是实现客户[来自wwW.lw5U.com]、业务和资源“三集中”

移动互联网业务的“集中运营”模式，是客户一业务一资源的全面协同模式。集中运营，就是以业务为导向，实现对内对外的全面集中：对外承接客户需求，根据不同细分客户制定针对性的业务匹配方案；对内整合关键资源，根据不同客户和业务特性制定针对性的营销推广方案。因此，集中运营就是要实现三集中，即客户集中、业务集中、资源集中。

客户集中是指基于客户需求和消费特性，有效细分客户，聚焦目标客户群；业务集中是基于客户需求和业务特性，有效整合业务，形成定位明晰、功能丰富的产品组合包；资源