RS房地产公司某重点建设项目成本控制研究.docx

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RS房地产公司某重点建设项目成本控制研究

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左清源

摘要：企業想要实现利润最大化，更多的占有市场份额，则需要以合理性为基础使成本的最优化得到实现。基于此，控制工程项目的成本对于房产开发企业来说显得尤为重要。本文以RS房地产公司某重点建设项目为例，首先对成本管理理论进行说明；其次在全过程成本管理理论的基础上，对RS房地产公司的成本控制情况从成本管理体系、项目周期划分两个方面进行了分析。其中着重对后者按项目开发先后顺序，分五个阶段逐一分析项目实际状况，深入的剖析了成本管理制度、成本管理意识、组织结构等方面存在的问题，并制定了总体策略以实现对成本的控制。

关键词：成本控制；房地产；建设项目；价值工程

1RS房地产公司某重点项目成本控制存在的问题

1.1某重点项目的概况

A项目，位于沈阳经济技术开发区。总建筑面积约27万平米（其中地上建筑面积约19.71万），占地约10万平米，容积率约1.98，绿化率98，总户数468户，也是沈阳在国标高尔夫球场中唯一建立的高档别墅区，充分结合了沈阳市的气候、文脉特征，以及居住习惯，并引入了西方国家在设计高尔夫别墅上的先进理念，把社区和高尔夫球场有机结合，在设计建筑格局上，采用了独特边界与坡地落差的处理手法，使每家每户都坐北朝南，且面向高尔夫球场，将居住和娱乐相结合，不仅适合养生，也可以开展交际活动，每天都可以体验到度假般的美妙感受，为沈阳居民开启了绿色时代。产品类型分为涉外酒店式公寓、板式高层、洋房及臻藏别墅，构筑了丰富的产品体系。

1.2RS房地产公司某重点项目成本管理控制存在的问题

1.2.1决策阶段的成本控制存在的主要问题.

1、全过程成本控制没有落到实处，在制定具体决策的过程中没有充分考虑成本控制。2、针对方案的可行性研究没有做到位，没能将项目投资估算与周边现状相结合考虑。

1.2.2设计阶段的成本控制存在的主要问题

1、成本角度讲对设计方案考虑不严谨某重点项目在设计方案的选择方面存在不合理之处。因立项初期，某重点项目本着打造高端市场的目的而做出项目决策，在设计方面，公司挑选了一家著名的设计公司，而主创设计师根据北京、上海、深圳等花园式洋房等设计特点，发挥至某重点项目总体设计中。2、审图管理不严格，技术经济分析水平较低。

1.2.3招投标阶段的成本控制存在的主要问题

1、项目招标过程欠妥在招投标环节，成本控制工作应当由销售、造价、设计等众多部门一起参与，实际上某重点项目招标过程流于形式，仅由工程部很随意的选几个队伍考察，后由领导层直接选取了合作过的或其他渠道曾认识的几家建筑企业进行招投标，没能做到广泛额考虑，最终择优确定，过程欠妥当。2、评标体系缺乏评标结果一般不是选择了标出最低造价的建筑公司，就是选择使该公司利益最大化的总包公司。但是在具体施工期间，这些公司的施工团队缺乏规范管理制度，为了使成本降低，不择手段，减少工序，常常偷工减料，这种耍小聪明的情况时常发生，严重影响了项目的质量和进度，进而导致总成本增加。

1.2.4施工阶段的成本控制存在的主要问题

由于在施工阶段，项目需要花费很长时间，一般从招投标工作结束后，到竣工验收要持续二到三年的时间。并且施工过程不能够出现反转，因此最容易出现问题的就是该阶段，所以，对该阶段而言，非常重要的一项工作内容就是成本控制。主要的问题有：工程签证和设计变更管理不力、施工阶段图纸会审不细致、流于形式。

1.2.5营销阶段的成本控制存在的主要问题

1、未做好房地产营销策划营销策划：对于整个房地产营销工作来说是重中之重，在营销阶段，该项目没有制定针对性的营销方案，没有详细定位和分析该项目的优劣势以及周边市场，增加了后续物业管理和项目入住的工作量。2、营销方式单一，缺乏有效的营销组合策略。

2RS房地产公司某重点项目的成本控制对策

2.1决策阶段的成本控制对策

（1）细化市场调研工作，为良好决策做铺垫2、细致完成可行性研究相关工3、做好房地产开发项目的投资估算。

2.2设计阶段的成本控制对策

1、加入竞争，方案比较，择优选2、加强设计阶段的经济、技术分析3、实行限额设计，控制项目总费。4、严格设计出图前的审核工作。

2.3招投标阶段的成本控制对策

（1）谨慎选择投标单位，增加专家评审环节在投标单位的选择方面，项目负责人需要成立招投标工作小组，成员包括财务、设计部、工程部和合约造价部等一系列专业人员。（2）防止投标单位串标，避免中标价低于企业个别成本针对招投标环节，必须要防止投标单位串标，让整个招标投标过程面向广大群众顺利进行。

2.4施工阶段的成本控制对策

（1）加强合同管理，建立合同监督和跟踪制度市场经济当中，基本都需要制定合同契约维护双方的利益友好关系，这都是比较普遍的方式。根据合同