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项目奖激励方案(试行)

1.目的

以项目管理方法激励公司员工聚焦项目，引导和调动项目成员的工作积极性，达到员工和公司共同成长的目的。

2.范围

适用于参与项目的销售人员、研发人员、组装人员（下称“项目人员”）

3.原则

3.1项目总奖金与项目分类、项目难度、项目毛利强相关；

3.2团队及个人的项目奖与其项目投入、贡献度强相关。

4.项目机构

为加强项目立项、分级评估、成本及风险管控等，特成立项目评审委员会；

5.职责分工

5.1项目评审委员会

5.1.1项目立项资料的审核，评估，其合议结果提报上级领导决策；

5.1.2项目资源的整体调配；

5.1.3项目奖核发过程的监督；

5.1.4接受员工申述，并给出处理意见；

5.2管理部

5.2.1项目管理的指导、培训、督导；

5.2.2项目激励制度/方案的制/修订，奖金核算；

5.2.3项目激励系统运行过程中问题点收集，完善；

5.2.4员工申述的处理；

5.3财务部

与项目立项与预算，负责项目实际盈亏的核算及项目奖金核发。

5.4各部门

5.4.1项目经理主导项目立项、团队组建，项目质量、成本、进度等管控；

5.4.2其他部门主要参与项目的实施，各司其职，给予支持。

6.项目分类

根据我司产品特点及市场策略等，我们将项目分为以下几类：

6.1开发项目

6.1.1全新开发项目

6.1.1.1之前市场上或我司从未开发过同类型的非标设备；

6.1.1.1之前我司有开发同类型的设备，但应用的行业或产品不同。

6.1.2二次开发项目

6.1.2.1之前我司有开发同类型的设备，但应用产品属同种产品，如同为18650电芯的PACK设备开发，虽属于不同客户，但技术或者系统整合经验可以移植。

6.1.2.2之前我司有开发同类型的设备，但属客户产品升级或者我们设备换代情形。

62.复制项目

针对市面上同种产品而开发的同一代且同系列的机型，如同为A6系列的剪切机，则A61、A62、A63都属于A6机型的复制项目。

6.3战略项目

6.3.1为公司未来的发展需要而开展的基础研发或预研项目；

6.3.2为了重点战略客户或某种特殊的市场策略而开展的项目；

7.项目奖提取与核发

7.1奖金来源

7.1.1项目奖金来源于项目利润，与项目毛利强相关；

7.1.2项目成本包括BOM材料成本、研发及制造人工、费用等，财务会分阶段进行核算。

7.2项目奖提取比例

7.2.1提取比例一项目一议

在项目出图阶段完成后，项目评审委员会根据项目分类、项目难度、本阶段的销售毛利等维度提出该项目的项目奖提取比例或固定目标奖金（仅限战略项目）的建议，报总经理确定；

7.2.2项目分类与项目奖提取

项目类别

目标项目奖提取

全新开发项目

1、项目奖=项目销售毛利*项目奖提取比例；

2、项目奖提取比例一项目一议。

二次开发项目

复制项目

1、项目奖=项目销售毛利*项目奖提取比例；

2、现有项目团队分享项目总奖金80%，剩余20%的项目奖作为项目贡献奖由该系列机型的首次开发团队分享；

3、项目贡献奖提取的最长时限为2年(以首个项目的立项时间为初始时间)。

战略项目

1、设定特殊的提取比例或固定的目标奖金；

2、项目立项评审时，如预计该项目会亏损，需确定允许亏损的最大金额，在实际奖金核发时，公司会参考减亏金额做相应的调整。

7.3项目奖提取

7.3.1项目奖的提取按出图、出货、验收合格三个阶段分段提取，分阶段核发；

7.3.2假设项目奖总金额设为T，则项目奖各阶段奖金发放的比例如下：

里程碑

发放比例

发放时间

备注

出图

T*20%

已出图且预付款回款后

1、项目成员奖金分配见7.4：

2、项目验收后，公司会根据所有项目人员的投入、贡献及表现再次整体核算其奖金比例/金额，减少偏差。

出货

T*30%

该阶段款项回款后

验收

T*30%

该阶段款项回款后

尾款

T*20%

项目尾款回款后

合计

T*100%

7.4项目奖分配

7.4..1项目奖一次分配

7.4.1.1项目奖一次分配以“铁三角”（销售、研发、组装）的项目投入、贡献度作为参考依据。各团队奖金的一次分配比例由项目评审委员提出建议，报总经理确定；

7.4.1.2项目每个阶段的里程碑完成后，管理部根据财务核算好的销售毛利，结合项目奖提取比例算出本阶段的总奖金，并参照各团队一次分配比例进行奖金的一次分配，具体规则如下：

总奖金（本阶段）

一次分配

备注

总奖金