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运维服务管理的5大难点及对策

运维服务管理的5大难点及对策

近期，我们公司讨论了运维服务管理的问题，虽然可能不

是所有公司都面临相同的问题，但我们希望找到运维服务管理

中经常遇到的难点，并提出对应的解决方法。最近，我听到一

个朋友的观点，认为运维服务是自动化程度最低的行业之一，

这让我思考运维服务是否也是管理最薄弱的行业之一。

虽然我接触运维服务的时间不长，但我个人认为我们有时

过于复杂化运维服务，没有真正理解业务本质。在运维服务行

业，真正意义上的管理者非常缺乏，我所说的“管理者”，是指

那些以对象的方式看待业务与流程的人。有时我们过于强调行

业经验的重要性，但在管理领域，行业的特性对管理者提出的

特殊要求并不是我们想象的那么多。

运维服务尚未真正形成行业，多数领导者并不以管理见长，

他们多是从底层或技术部门提升而来，视野与管理理念缺乏，

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这妨碍了运维服务管理的成熟与发展。接下来，我将对运维服

务管理的一些难点进行说明。

一．项目型管理方式的挑战

当一个组织以项目的形式运作管理时，在管理上积淀是比

较困难的。项目本身就是一个独立的权力结构，公司的组织机

构是按部门、科室式划分，管理体系也多以部门职能划分流程，

这时权力的矛盾就会在业务运作时产生，发生资源的略夺行为。

要么部门难以管理，要么项目难以管理。

由于项目是一个临时的组织，这种人力的汇聚与释放都比

较麻烦，起用一名人力需要相当长的磨合期。而公司的任务往

往是周期性的（最小时间单位很大），这时人力释放并不意味

可以马上投入利用，这种痛苦没有经历过很难体会到，这比你

在ERP中排生产计划还要难。

运维服务通常是以项目的形式管理的，项目内的作业与部

门或公司的管理往往存在偏差。如果部门或公司处于强势地位，

项目内的作业往往会受到冲击，或者被动敷衍配合公司的管理。

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比如培训，站在部门或公司的角度，希望通过培训提升员工能

力，这种计划安排，往往与项目内希望做的培训有非常大的出

入。

项目的一线主管，往往认为公司或部门不是帮助他们，而

是一个麻烦制造者。一旦项目数量增加，这种情况就更加普遍。

因为项目越多，上层对规范、标准化的要求就越强烈，当一线

主管花费越来越多的管理资源，配合公司的规范与标准时，对

项目的控制力就会下降。一旦出现问题，上层领导就会认为是

缺乏规范与标准化所致，形成一个恶性循环。

经常出现这样的情况：一旦某个项目发生严重的运维事件，

就会立即集中管理资源，进行深入的分析并制定完备的制度要

求每个项目实施。这种做法是否有效呢？我认为有些过度反应，

缺乏理性。资源是有限的，把大部分资源用于防止概率很低的

问题，而让概率较高的问题没有相应的管理资源去控制，这样

的措施会妨碍达到目的。

对于运维服务来说，客户最关心的要求是“稳定”。同样，

运维服务管理也需要稳定，不能仅仅采用救火堵漏的方法。首

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先要稳定管理，然后再考虑改善。如果一直处于发布和调整制

度的过程中，会使运维服务管理成为最大的风险。

在这种情况下，领导者的作用非常重要。作为高层领导，

由于缺乏细节信息，对自己的运维服务管理缺乏信心，一旦发