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组织管理控制的四个杠杆--第1页
组织管理控制的四个杠杆
管理控制系统(MCS)是我们这些年学术研究与教学课程的主要领
域。西方学者们已就如何更有效地实施组织设计与管理控制进行了较
为充分的研究分析,已经产生了一批极具影响力的学术主张。
例如,齐默尔曼(Zimmerman)认为所有组织都必须建立起三
个体系,即分派决策权的体系、衡量经营业绩的体系和根据经营业绩
进行奖惩的体系。而这三个体系便构成了企业组织结构的全部内容。
罗伯特.N.安东尼(RobertN.Anthony)在《管理控制系统》一
书中明确,对于公司控制,根据总部对下级部门战略计划程序的不同
影响程度,公司的组织结构可划分为三种模式:战略规划型、战略控
制型和财务控制型。在三种形式中,最集权化的组织形式是战略规划
型,而最少集权化、最少组织成本的类型则是财务控制型。不同
战略决定组织结构和管理控制的内容不同。
他相信,无关多元化的高层管理者的专长在于财务;无关多元化
经营公司的总部应该更加放权,经营独立业务单元应该有权制定战略
核心和经营决策;相对于单一行业,经营无关多元化的公司更应该高
度重视预算的作用,在业绩评价方面应更加重视财务或客观标准,更
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加关注业务单元自身的业绩。
乌奇(Ouchi)认为,按照不同的机制来分,控制可以分为正式
和社会(非正式)控制。正式控制一般包括企业的规则制度、治理结
构、工作流程、信息系统、责任体系、人事制度、预算制度、绩效管
理制度等可见的客观的控制机制。
这些控制机制包含结果控制(要求员工达到实现特定的结果)和
行为控制(对于员工的行为和决策做出实时监控)。社会控制或非正
式控制(clancontrol)包括非书面的政策,企业的文化,共同的价值、
信念和行为模式,共同的目标和战略,关系网络。
但是,这方面最为杰出的学者一定是哈佛商学院会计学与控制系
教授罗伯特·西蒙斯(RobertSimons),他写作出版了一系列的相关著
作,如
《计划、控制与不确定性》(Planning,controland
uncertainty,1987);《实施战略的业绩评价与控制系统》
(Performancemeasurementandcontrolsystemsfor
implementingstrategies,2000)等;
在《组织设计杠杆:管理者如何利用责任体系增进绩效和奉献精神》
(LeversOfOrganizationDesign:HowManagersUse
AccountabilitySystems)一书中,作者阐明了管理者如何能以确保
战略执行成功的方式,利用这些因素去调节组织设计的四个杠杆并使
之协调一致。
组织设计的四个杠杆
组织设计的四个杠杆是:
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一、单位结构,即将个人进行分组并以最便于为主要顾客提供服
务的方式设计他们的工作任务;
二、诊断控制系统,即利用评价和激励系统去管理责任制;
三、互动网络,即促进人际互动和信息流动的机制;
四、共同责任,即保证适当的人在适当的职位。
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