浅析诺基亚供应链管理—星网模式.docxVIP

本科生课程论文

题目

浅析诺基亚供应链管理—星网模式

学院

机械交通学院

专业

交通运输

班级

交运111班

姓名

西尔扎提

学号

123732145

指导教师

马凯

职称

2015年10月23日

新疆农业大学教务处制

浅析诺基亚供应链管理—星网模式

摘要：

早在2000年，当时Nokia中国公司已经拥有众多全球优秀合作伙伴，包括一大批国际知名的手机零部件和服务供应商，但因为距离生产基地（北京）过于遥远而变得难以管理。建立工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在手机工厂周边是较理想的解决办法。2000年5月Nokia开始投资建设北京星网工业园（简称“星网模式”），其大量的合作伙伴开始入园驻扎，诞生了以Nokia为龙头的世界级移动通信生产基地。星网模式极大地缩短了供应距离，供应商和Nokia生产线毗邻而居，大大降低了空运、海运等物流成本，并有效降低库存量；快捷的供应使得订货提前期大为缩短，实现了24小时内接单出货的“按销定产”模式，大大提高了诺基亚的市场反映速度，增强其竞争力。

诺基亚作为市场上手机行业的一线厂商，具备很强的研发能力与市场号召力，星网模式正是其完善的供应链整合能力的反映。

（一）解析星网模式

什么是星网模式？

所谓的星网模式就是建立集中的工业园区，把遍布全球能更好满足本企业运作的厂商聚集于园区内，形成强大的产业集群，从而达到降低采购费用、减少运输费用、优化供应链的目的的产业模式。

星网企业中没有一家企业是孤立的，所有企业均是诺基亚的手机零部件供应商或者服务提供商；负责物流的企业Exel处于枢纽位置，便于星网内物流配送，整个星网就像一个生产手机的大企业，各个供应商企业就像生产不同手机零部件的生产车间。星网企业间紧密的上下游产业链合作关系是星网发挥集聚效应的基础。如果没有上下游企业间的大量物流、人流和信息流，就不存在稳定原材料供应、降低物流和库存成本、实现规模经济的企业集聚效应。手机产业链上下游企业集聚星网后，其直接效应是缩短了企业间物流距离和手机研发、生产、售后服务等环节企业间大量人员往来的人流距离，大大减少物流成本和人员差旅费用；企业间物流距离缩短后的另一个直接效应是物流包装物的大量减少和重复使用，

战略伙伴选择与供应链构建的关系

当今企业与供应商、生产商、销售商、顾客的合作关系越来越密切，企业间的竞争不再是原来那种单个企业的竞争，而是一条供应链与另一条供应链的竞争。在这种竞争环境下，任何企业都不可能完全孤立地长期开展生产经营活动和取得长期效益。企业要想保持持续竞争优势就必须与不同组织和企业进行合作，形成各种社会关系来获取和交换各种知识、信息和其它资源，实现优势互补、知识和信息共享、风险分担、利益共分，获取持续竞争优势。这就迫使各企业必须通过横向一体化，以上下游合作伙伴的资源和能力作为杠杆，充分发挥供应链的整体效能，才能有效参与市场的竞争。

横向一体化的成功与否与人的因素有密切联系。因而，供应链中合作伙伴的选择有着至关重要的作用。在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴，分类如下：

竞争力

竞争力

竞争性/技术性合作伙伴

普通合作伙伴

战略性合作伙伴

有影响力的合作伙伴

低

高

增值率

高

低

战略伙伴是指对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略伙伴。如汽车制造企业的变速器供应商。由战略伙伴的定义可以看出，正确进行战略伙伴的选择可以增强整条供应链的竞争力、满足不断变化的顾客期望、减小供应链上的不确定性、快速响应市场，为供应链带来更多的利润。

4.1增强供应链的竞争力

经济全球化使许多发达国家企业出于成本和利润的考虑，不再追求完整的占领一个产业，而是根据自身的核心竞争力抢占某个产业中的高技术和高加值的生产经营环节，把其余环节留给其他企业。供应链是把供求双方看成一个整体，从全局的角度考虑企业及产品的竞争力，这样的整体必然是核心企业通过战略伙伴选择形成实力相当的强强联合，具有各自核心竞争力的企业之间的联合。

4.2满足不断变化的顾客期望，增加客户满意度

战略合作伙伴关系的建立可以使核心企业通过分销商准确及时的了解终端消费者的需求，在上游供应商的准时、准量的供应配合下，可在最短的时间内满足客户需求，提高客户满意度。

4.3快速响应市场

想要快速响应市场，除