优化国有企业基建项目管理模式的探讨.docx

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优化国有企业基建项目管理模式的探讨

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摘要：本文主要对国有企业基建的项目管理模式的复杂性和特殊性进行了探讨，并且从多个方面阐述了如何优化国有企业基建项目管理模式，根据自身实践经验，提出了有针对性的解决对策，希望相关研究人员借鉴和参考。

关键词：国有企业；基建项目；管理模式；优化探讨

1前言

国有企业基建项目管理是一项复杂的系统性工程，从项目前期立项一直到后期的项目竣工，层次多样，环节较多，并且持续的周期较长，受政策性影响较大，要经历许多的报批过程。为了保证项目的建设质量，必须通过科学合理的规范手段，有效降低国有企业经济项目工程造价，并且缩短建造周期，早日投入运营，这也是国有企业基建项目管理的主要目标。

2国有企业基建项目特点

国有企业基建项目特点较为明显，要想优化国有企业基建项目管理模式，必须要熟悉运行机制以及管理的体系。并且根据体系的弱点，扬长避短，有针对性的提出解决方案。根据实践经验，国有企业在基建项目管理中主要有以下几个方面的特点：

第一，国有企业基建项目报批程序较为复杂。一般来说，国有企业有两条报批途径，第一，是直接向上级主管部门或者是地方国有资本管理部门履行报批程序；第二，向当地政府管理部门履行报批程序。这两条报批程序相互之间互相交叉，同时又存在平行之处，因此国有企业经常往返于规划部门、土地部门、消防部门或者是建设部门等多个部门管理，报建工作互相交叉，往往环节相扣，一旦哪一个环节需要整改或者是卡住，就会导致整个基建项目报批无法完成。

第二，国有企业基建项目成本控制力度不够。国有企业的主管部门或者是国有企业领导，在基建项目开工建设之后，提出的修改意见较多，前期可行性研究报告估算难以预测到位，导致前期可行性研究报告的投资估算与最终的项目决算之间存在较大的差距，最终的建设造价超过标准、超过原有的规模，投资三超现象较为明显。

第三，国有企业基建项目经常会发生多边工程。国有企业基建项目一般与管理团队的年度绩效考核相挂钩，因此在项目开工之前，应该编制工程进度计划以便于对项目进行考核。但是项目工期往往会受到政府的干预以及其他市政配套设施的影响，前期报批手续问题也会影响进度。部分国有企业基建项目管理团队受到年度考核的压力，只能在项目建设过程中边建设边履行手续，经常导致国有企业基建项目合法程序不足的问题。

第四，国有企业基建项目在管理上缺乏人才以及项目管理经验。国有企业的基建项目管理一般都是非常态的，当有建设任务时，需要临时组建项目管理机构，当项目完工投入运营之后，项目管理机构立刻撤销。从这个角度上来看，项目管理中所积累的经验以及教训很难在下一个项目中进行复制，另一方面来说，国有企业经济项目管理缺乏专业的人才，对于国有企业经济项目特有的风险管理、质量管理以及项目的管理往往无法准确控制，许多项目的设计施工以及材料设备管理环节存在脱节现象，造成国有企业基建项目施工周期较长，整体管理效率较为低下，施工过程中变更频繁，投资收入效益较低。

第五，国有企业基建项目在总体规划上还不够完善。在国有企业资金使用上，一般是迫在眉睫时才会进行项目的开工建设，因此无法进行统筹前期的规划。在项目的设计阶段，过分追求实用化，很少考虑与周边生态环境的关系，缺乏科学发展观。

第六，缺乏有效的可行性研究。国有企业投资决策判断建设项目的盈利性以及必要性，可行性研究是重要的一部分，可行性研究报告如果流于形式，不能对实际进行精准的判断，将无法预料项目的前景。

3优化国有企业基建项目管理模式的环节

国有企业基建项目管理按照施工过程，必须关注以下几点环节

3.1做好施工进度计划

国有企业基建项目管理需要做好总进度计划安排，它是能够控制项目管理的必备条件。在总进度计划中，需要详细罗列项目的时间节点以及各个阶段的工作节点。总进度计划制定的越详细，后面所遇到的风险就越小，制定的越精细，全面风险就越可控。总进度计划可以利用横道图或者是网络图等形式呈现，在施工进度计划制定的过程中，要多方征求技术人员意见，听取的意见越多，后期执行就越顺利。执行过程要围绕总的进度计划，步骤要点要清晰，架构管理流程要规范化和标准化，选择要明确，分工要落实到个人，这样才能够使得基建工程项目管理始终在科学合理的轨道上运行。

3.2落实工作责任制

国有企业进行建设项目管理要实现科学化管理和规范化管理，同时需要保证项目建设的高质量以及低造价。为了避免在项目管理中出现推诿扯皮的现象，国有企业在制定项目的组织架构，明确职能责任，推进整个制度的目标以及重点的工作内容的制定，制定详细的工作计划，并且在实施过程中，需要理顺项目管理部门各个参与方之间的关系，明确配备人员的分工，明确好对应的职责权利。因此，为了给组织提供高效的保障，需要不断完