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松下在中国地区的营销

松下电器（中国）成立于1994年，并于2002年实现了独资，截

至今日，Panasonic集团在中国大陆地区（含香港地区）的事业活动

涉及研究开发，制造、销售、服务、物流、宣传等多个方面。本文将

对松下集团在中国的营销策略做出系统分析。

一、发展历程

（一）初期营销

1、背景

松下进入中国市场首先涉及冰箱等几个行业。中国冰箱业，从

80年代中期进口冰箱的风光不再、到80年代的大整合、再到90年

代中期合资品牌的全面萎缩，国产品牌占据中国冰箱行业大部分市

场，当时被称为冰箱“四大家族”的海尔、科龙、新飞、美菱的市场

占有率一度达到75%。

然而，90年代末，国外品牌利用资金、品牌、技术、服务的优势

大举进入中国市场，中国冰箱业重现激烈竞争的格局。一方面，克服

水土不服后的国际品牌借助其良好的品牌知名度、本土文化的经营策

略、高水准的研发能力、雄厚的资金、完善的服务等独到的优势以使

其在高端市场业绩甚佳，并开始向二、三级市场渗透。如西门子等品

牌在中国市场已获得较高市场份额；另一方面，一些黑色家电领域有

着良好销售业绩的国企业开始涉足冰箱业，美的、春兰、小天鹅等相

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继出现在冰箱行业。

同时，在国的冰箱业又掀起了并购浪潮。

2、营销策略的失误

松下在进入中国市场初期，在首次布局时就渗透到国本土市场的

各个层面。但是松下却在市场政策上摇摆不定。一是产品定位摇摆。

早期在中国定位为外资品牌里的相对低价品牌。后来由于国品牌频繁

使用价格战来攻城略地，松下为了寻找差异化，又调整为高端品牌定

位。如此反复还不止一次，使松下不仅在市场操作上难以把握，还使

得其在渠道代理商中制造了许多混乱。二是渠道政策多变。松下一直

区域代理的营销模式，但其对代理商的政策变化太快，使得一些

代理商很难适应。

由此导致松下冰箱在全国的销售举步维艰，1996—2002年销量均

未超过18万台，市场占有率始终在2-3%徘徊。在“白热化”的市场

竞争中显然处于劣势。

（二）中期营销

1、背景

松下电器在2001年的最终联合结算中赤字高达4380亿日元，为

扭转恶劣的经营局面，松下总裁中村邦夫提出“破坏与创造”的口号

并开始启动“创生21”的中期经营计划。为此松下推出一系列大刀

阔斧的重组措施。

2、策略的改变

调整策略，提高占有率。包括价格策略、渠道策略、促销策略、

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服务策略。

松下公司就市场的开拓，产品的改进升级，系统分析中国地区的

市场影响因素，消费者购买能力，各种因素对消费者选择的影响比例。

制定促销策略，打开市场，提高知名度。

松下公司于2010年4月2日对外发布中期发展战略、新的品牌

理念及今年新品，并明确表示“主打差异化，不打价格战”。松下空

调器营业本部统括部长马英杰明确表示，松下不会参与价格战，而将

以差异化取胜：2010年松下空调将继续强调“何止是变频”的产品

优势，“我们会让消费者知道什么才是性价比最高的产品。”

二、经营理念

松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企

业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、