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利丰供应链案例

目录利丰给供应链管理带来的启示有哪些？

1、绘制利丰供应链的结构模型图消费者需求产品设计与开发顾客服务消费者信息反馈利丰LiFung材料采购生产及产品质量检验零售分销、批发市场运营跨境及本地物流

2、对比分析利丰在“分散生产”阶段和“供应链管理”阶段中充当的角色，及其作业内容和作业流程

分散生产：利丰将这种分散生产的管理模式又称为“无疆界生产”模式。正是在这种思想指导下，利丰先后展开对英之杰采购、太古贸易、金巴莉以及Colby集团的收购，以拓展其全球采购网络。随着香港厂商将其生产工序和产业向全球各地扩散，利丰的贸易经营模式进一步演变，成为“分散生产”的管理者。在分散生产模式下，利丰在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到其他最适合的地方进行生产，使产品实现真正的全球化。角色：采购代理

供应链管理：利丰实际上成为全球供应链经理人，对来自欧美客户的每一份货品订单，在全球范围内进行供应链的优化配置，从而创造出一条最有效益的供应链，为客户提供具成本竞争力的产品，并从中赚取最大边际利润。利丰向客户提供的服务领域，除了负责以产品为中心的工作，包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供应商和生产监控之外，还监管一系列的进出口清关手续与物流安排，并对有潜质的原材料供应商、工厂、批发进口商和零售商等在供应链中占有关键位置的企业进行融资，以便使供应链上供求双方的企业都能够以最佳状态运作。角色：供应链的协调者

作业流程分散生产供应链管理从世界各地进口配件生产配件元件在大陆装配送到劳动密集地区装配在香港测试和检测交货上架

3、分析利丰发展到“供应链管理”阶段的必然性及必要性

必然性和必要性：有效的管理与控制供应链运作企业在实施供应链管理中，除了企业管理自身外，还要管理上下游企业。这就要对各节点企业进行合理定位，以确定对其实施的管理方法和管理程度。对某些节点上的企业可实施松散管理，重点把握其与上下游的协调和工序的无缝对接，而对某些关键环节上的企业，则需制定详细的生产计划，对其实施有效管理和控制。对关键价值链的控制至关重要，此环节一旦失灵会造成供应链剧烈震荡，其损失不只是单个公司，而是整个链条的伙伴。因此，管理和控制关键价值链不仅包括物料质量、供应、库存、物流、生产程序，生产进度、生产过程、质量控制，甚至还包括技术指导、创新降低成本的方法、理念教育等。对整个供应链的协调管理，可加快供应链上的物流过程，有效降低总成本，还可以将各合作伙伴业务环节上的信息孤岛连接起来，使各种业务信息和信息实现集成和共享，促进资源结构优化。有效实施供应链管理与控制的最终结果是为用户创造价值，实现合作伙伴的多赢。

利丰公司的董事长冯国经认为：供应链管理的内容是买进合适的产品并缩短交付周期。这一过程要求公司制定生产计划，并对整条价值链进行协调;要求公司深入到供应商内部，检查、控制生产质量和进度(而不是管理工人)，以确保能生产出优良的产品并快捷交付。其实，这一过程是一个极其紧张的外包(outsourcing)制造过程，用冯国经自己的话说，是用5个星期的时间来替换由自己生产需要花费的3个月时间。在这个极其短暂的时间里，要完成不同的工序，实现各工序的“无缝对接”，并保证质量、数量的无差错，这不仅需要科学地制定生产计划，更重要的是对各环节的有效控制。这种控制不是去管理工人，而是以正确的管理理念、科学的管理方法，帮助各环节创造价值，实现价值增值，从而使整体供应链得以优化。

产品知识能力增值服务能力供货商开发与管理能力THREEONEFIVE增值服务能力流程设计能力组织再造能力TWOFOURSIX

（1）产品知识能力：利丰会先将客户需要的产品图以先进的计算机辅助设计软件画出，这项技术可以大大缩短产品创新与开始时间，并且利丰拥有自己的布料开发小组，聘用大量有经验的成衣专家，在设计当时即给予客户设计成衣的建议。同时利丰贸易应用了先进的电子颜色测试技术，再配合互联网传送，大大缩短了校队和确认颜色所需要的时间，并降低了成本。

（2）流程设计能力：每一个国家都有不同的成衣出口配额，利丰在生产前需要先分析不同国家（地区）的成衣配额限制状况与当地劳动力成本，并搭配各工产生产能力，决定出生产地区与雇佣哪些代工产，实际查访抽检再三确认代工产的产能与品质后，才会认可利丰供货商。

（3）增值服务能力：利丰原以成衣采购业务起家，在与欧美大型零售商合作即不断增强自己本身的附加能力，例如成衣设计、代工厂的生产监管与质量管理等，并且不以拥有成衣的增值服务能力为满足，渐渐将触手伸往玩具与时尚饰品业务。

（4）信息能力：利丰以信息能力辅助本身业务的方式为，不采取购买一整套软件包，而倾向自行开发所需软件，基本上是防范主要核心能力外流。可以看出总共有多少信息软件辅助核心业务