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PMP项目经理题库

问：一个新项目被认为具有高风险因素和制约因素，尽管其他项目经理提出了

警告，项目经理仍然决定管理该项目。项目经理应该将项目的高风险性记录在

哪里?

A、项目章程

B、相关方管理计划

C、问题日志

D、项目管理计划

参考答案：A

解析：PMBOK(6)P81-4.1.3.2制定项目章程-假设日志。通常，在项目启动之前

编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些高层次

的假设条件与制约因素应纳入项目章程。项目管理计划是如何管理项目的制度

和规定，不记录具体问题，B

和D是项目管理计划。

问：在项目的最后一个星期，一场飓风导致影响项目的交付日期，项目经理应

该怎么做?

A、使用储备分析技术

B、更新风险登记册

C、提交变更请求

D、将其报告给项目发起人

参考答案：B

解析：PMBOK(6)P457-11.7.3.2监督风险。执行监督风险过程后，对于新识别

的风险或已发生的风险，先更新风险登记册，如果是已发生，则可能提交变更

请求并通过整体变更过程处理问题。首先要做的是B，然后再考虑ACD

问：项目执行6个月后，项目经理确定CPI为0.9，且趋势分析显示CPI呈下

降趋势，项目经理下一步应该怎么做?

A、提交更改成本基准的变更请求

B、请求额外的资源

C、对项目进度赶工

D、使用管理储备

参考答案：A

解析：PMBOK(6)P269-7.4.3.3控制成本-变更请求。CPI1，且会持续恶化，说

明项目的成本控制的不好，分析项目绩效后，可能会就基准或项目管理计划的

其他组成部分进行变更。B、增加资源会增加成本。C、解决进度问题，项目没

有进度问题。D、管理储备主要是处理未知风险、突发事件，题干没有此层意

思;

问：一名积极参与产品规划的主管要求全部的可交付成果提高产量，该主管的

权利利益水平分类是哪一项?

A、监督

B、令其满意

C、紧密关注

D、令其知悉

参考答案：C

解析：PMBOK(6)P512-13.1.2.4识别相关方-数据表现-权力利益方格。对权力

大(主管)、利益大(全部可交付成果提高产量)的相关方采取重点管理策略即紧

密关注。A应对权力小利益小;B应对权力大利益小;D应对权力小利益大;

问：一家咨询公司声明，由于项目经理要求的报告不包含在原始范围内，所以

会产生额外费用，项目经理应该怎么做?

A、报告发起人并审查项目范围，工作说明书和项目管理计划

B、接受该主张，然后更新范围，工作说明书和工作分解结构

C、审查采购管理计划，查询合同条款和工作说明书

D、与该咨询公司开会，协商需要完成的额外工作，并提出变更请求

参考答案：C

解析：控制采购-输入。从题干分析大家对工作范围产生争议，查阅工作说明书

及合同条款确定问题，故C符合;BD选项，如果是发现确实有遗漏的需求，则

可能会通过变更调整范围;A报告发起人太消极。

问：项目经理在两个期限紧迫的项目之间轮替，尽管时间有限，但他决定从这

两个项目中收集经验教训。项目经理应该如何收集经验教训?

A、在每个项目完成时记录经验教训

B、请求知识管理部门的帮助

C、存档项目会议的所有会议记录

D、从启动阶段开始，定期记录经验教训

参考答案：D

解析：PMBOK(6)P104-4.4.3.1管理项目知识-经验教训登记册。经验教训、组

织过程资产应该持续在项目管理过程中收集和积累，以便于服务于未来的项

目。

问：一个项目已经分包，但供应商宣布破产，项目经理遵循标准的行动，但是

一名项目相关方质疑该行动是否恰当。项目经理应该跟该相关方分享什么文件?

A、风险登记册

B、风险紧急评估

C、影响分析

D、定量分析

参考答案：A

解析：出现了风险，应该如何应对的文件，PMBOK(6)P458-11.7.3.2监督风险-

风险登记册。包括：已识别单个项目风险、风险责任人、商定的风险应对策

略，以及具体应对措施。

问：一个产品开发项目的第一阶段已经完成，项目团队已经准备好移交给执行

阶段的团队，总结完经验教训后，在进入第二阶段之前，项目经理应该做什么?

A、请职能经理重新分配团队成员

B、论证项目的可行性

C、获得发起人的批准并通知相关方

D、获得可交付成果的正式验收

参考答案：B

解析：考点：阶段关口，在阶段关口需要对前一个阶段正式收尾，并对下一个

阶段正式启动(因为在项目执行过程中组织战略也会变化，故应该再次验证项目

的可行性以决定项目是继续还是提前终止);A选项，应