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华为公司业务变革与IT治理实践
华为公司持续有效增收,过去五年收入复合率达12%,率润率的贡献来源
于业务变革,而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。
一、华为公司的治理架构
华为公司的治理结构,股东会下面有董事会,董事会下面有人力资源委员会、
战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会,在具体的运作上公司采用轮值
CEO的制度,有三个轮值CEO每年都要轮到。
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公司股东会是最高权力机构,对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重
大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构,对公司的整体业务运作进行指导
和监督,对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源
委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会,协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况,对董事、高级管理人员
执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度,轮值CEO在轮值期间作为公司
经营管理以及危机管理的最高责任人,对公司生存发展负责。
在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为:
1、第一个维度是华为的文化以客户为中心,在组织上也是以客户为中心的,
华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的:第一个业务集团是运营商BG,
第二个业务群是政府和企业BG,第三个业务群是家庭消费者BG。
2、第二个维度是从区域上看华为,我们分成16个地区部,地区部下有代
表处(170)。
3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。
华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营
指标,但权重有所不同。区域利润考核的权重更大,客户群规模的考核权重更大,
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产品与解决方案更注重竞争力。同时,为了防止相关的战略层有短期行为,还有
15%的战略考核,不能只看今天,要看未来。
华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织,
我们称之为服务型的组织,他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务,
他是价值中心,要服务好三个维度的经营业务。2012实验室的职能是未来十年
二十年在华为所关注的管道领域的核心技术、关键技术的研究,进行技术性开发,
使得未来这些技术一旦成熟的时候能够马上商业化。首席供应官是含采购、制造、
供应链的服务平台。华为大学担负着人才培养、高层管理的研讨以及为客户提供
的学习的责任。华为内部服务主要是行政和基建,是内部后勤的服务。
二、业务变革BT历程:IT建设始终与公司发展战略和业务变革紧密结合
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