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不能回避的问题——利益与激励中国人民大学劳动人事学院许玉林

人才战争再次告诉我们：为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？您将如何长久的留住他们？但是——

如何理解激励与尊重薪资水平竞争力曲线平均曲线企业现状岗位价值

重要的思考人力资源管理的核心命题：?找到企业所需要的人——建立在契约基础上的利益交换平台?如何让人努力工作——有效的激励平台人为什么重要？人为什么难管？

员工激励与人力资源职业发展计划人力资源保留措施最佳雇主其它公司制定职业发展规划或配备导师计划高层管理人员定期与关键岗位员工交流100％67％60％80％100％100％60％90％70％60％33％71％86％86％45％83％66％45%员工参与公司战略性项目提供特殊培训计划提供加速学习和成长机会提供不同的薪酬员工的成长作为管理者的职责提供职业发展的机会员工发展与管理人员的绩效、薪酬挂钩

关于激励和满意度的调查

员工的需要盖洛普公司的调查?良好的工作场所–1、员工对自己的工作感到满意；–2、员工还要有良好的业绩。?员工的12项需要（薪酬福利除外）–1、在工作中我知道公司对我有什么期望；–2、我有把工作作好所必须的器具和设备；

–3、在工作中我有机会做我最擅长做的事；–4、在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；–5、在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心；–6、在工作中有人常常鼓励我向前发展；–7、在工作中我的意见一定有人听取；–8、公司的使命或目标使我感到工作的重要性；

–9、我的同事们也在致力于作好本职工作；–10、我在工作中经常会有一个最好的朋友；–11、在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；–12、去年，我在工作中有机会学习和成长。

几个值得思考的问题：?企业需要什么样的人？?用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？?什么东西会激励员工努力工作？?为什么要保证员工的利益？?薪酬是如何决定员工的行为的？?满意就一定取得工作绩效吗？?为什么员工总是感到不满意？?什么是公平？

三个案例：?无效的激励——我是如何工作的?不是激励的错误——因为我要的比你给的多?不需要激励——劳动力市场决定了我的价值

.一、没有利益的激励是经营者不负责任的欺骗实现公司远景目标的可能性激励当期收益取得的现实性个人职业发展的客观性

1、什么因素激励员工实现公司远景目标的可能性?企业的发展目标是什么？?企业的目标在期望的时限内是否可以实现？?是谁在决定公司的战略与发展？经营者——做正确的事?是那些人在完成公司的发展？管理者——正确的做事?企业的社会声望

个人职业发展的客观性?企业的目标和个人的目标是什么关系？?是否具备个人的目标期望和实现的条件？?组织中是谁决定我的前途？?达求个人期望目标的可能性有多大？?个人的延期收益是什么？

工作承诺提供发展机会外部承诺建立内部承诺建立工作契约履行关系权力与责任关系?工作任务由他人决定?工作任务由自己决定?实现任务所需的行为由?自己决定实现任务所需他人决定的行为?工作的目标由管理层决?工作的目标由个人和管定理层共同制定?目标的重要性由他人决?目标的重要性由自己决定定

当期收益取得的现实性?个人的当期收益是什么？?短期内个人收益增长的可能性？?通过个人努力改善当期收益的可能性？?当期收益与个人当前生活的保障关系？?如果当期收益不足，是否可以从延期收益中得到补偿？

2、利益共享才是激励企业供应商利益经营者员工经销商客户组织内部组织外部

3、人力资源管理的困惑?是激励，还是控制？（我是如何搞垮巴林银行的）?谁的利益最大化？（企业的，还是个人的）?物质的，还是精神的？（员工需要什么）?让谁满意，让谁不满意？（满意度是什么东西）

二、满意度是什么外对奖励知觉在内在的满意度奖励动机行为成绩公平性

1、工作满意度是工作动机最显著的结果工作满意度问题是回答员工需要什么–员工需要的企业可以满足–员工需要的企业不可以（或不能）满足–员工需要的不是企业所需要的–企业不关心员工是否需要，只关心企业的需要–企业和员工的需要是共同的

传统的观点：激励因素不满意满意

赫茨伯格的双因素理论保健因素不满意没有不满意满意激励因素没有满意

双因素理论的研究内容赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分为两类因素：–保健因素：工作安全、工作环境、组织的政策和行政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的关系、安全、技术条件、个人生活–激励因素：成就、责任、组织对个人的认可、挑战性工作、晋升、个人的发展

内因取向型工作动机与过程取向型工作动机?需求等级（马斯洛）?人类需求理论（奥尔德弗）?