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未来企业间的竞争，将是供应链与供应链的竞争

导语：未来企业间的竞争，不是单一企业和单一企业的竞争，而是供应链之间的竞争。本文

系10月29日华为前供应链管理部运作支持部总监、华为特训营导师于东海的微分享内容，

阐述华为供应链管理变革实践历程，为供应链管理提供新方向。

整理：孟琦

来源：华为特训营来源：华为特训营

华为公司在1999年进行供应链变革之前，由于业务发展速度很快、订单的质量不高、大量

订单发生更改等问题，导致一系列订单处理问题，经常发错货。当时公司专门成立了“发正

确货”的小组确货”的小组，由公司的一位副总裁担任小组组长，领导供应链的同事进行一些内部优化，

初步建立了一些流程制度和IT工具。当时，由于预测的准确性比较差，生产计划很难做准，

这种情况下，任老板给做计划的两位同事一人一双皮鞋，目的是让他们“走工农兵相结合的目的是让他们“走工农兵相结合的

道路”，本质则是让他们走到前线去，自己好好琢磨怎么样把计划作准、解决问题。这也就

是供应链著名的“两双皮鞋”的故事，在华为公司里算是一个很有意思的传说。

由于公司从预测、计划、到生产整条线并没有理顺，公司当时的及时齐套发货率非常低，只

有有20%-30%。存货周转率一年两次，计划和采购之间的矛盾也非常突出：计划质量不高；

采购不能满足需求；采购方式也非常单一。大概在1998年的时候，公司和IBM联合开展

了咨询项目。在这个项目里，了咨询项目。在这个项目里，IBM顾问对华为公司面临的许多主要问题进行了系统地分析

和诊断，给了公司一些变革的方向，包括IPD、ISC及后来在市场、财务方面的变革等等。

IPD变革从1998年就开始了，到了1999年，ISC变革项目也开始了。

ISC也就是集成供应链。当时这个项目从1999年到2003年，总共经历了差不多四年时间，

大体可以分为三个阶段：第一个阶段是关注阶段，第二个阶段是发明设计阶段，第三阶段就

是推行阶段。在做ISC变革之前，华为公司进行了ISO9000认证，同时也有一个简单的订

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单流程和MRPII基本的系统支撑。但其实那时候还没有供应链的概念，我们自己还叫制造

部，更多的也仅是以生产、采购为主要职责，并没有设计包括从预测、计划、到生产、采购

等在内的整条线。

在开展ISC项目的时候，公司就定下了很明确的目标。简单来说就是要：质量好，成本低，简单来说就是要：质量好，成本低，

服务好，快速响应客户需求——这也是公司当时给供应链提出的很高的要求，某种意义上

也可以称为项目目标。具体在进行项目时，公司领导也提出了一个建议：这个方案应该是可这个方案应该是可

以解决目前已经发现的大多数问题，并保证可以持续改进而不是短期改进，并保证可以持续改进而不是短期改进，同时要随着公司

发展是可以向海外拓展移植的。

华为公司整个供应链的流程设计是基于SCOR模型，这也是SCC即供应链协会向业界推荐

的模型。SCOR模型的左边是供应商，右边是客户。从左到右涉及到采购、制造和物流几个

模块，当然还有从客户来的订单。把这几块完整的统一起来就是计划。这些放在一起便形成

了供应链主要流程的顶层结构。在项目前期的关注阶段，IBM顾问通过跟业务部门和各级

领导进行访谈，发现供应链存在的流程问题、组织问题以及IT问题等，就此根据SCOR模

型进行了流程设计和IT系统的设计，使供应链初步在流程上有了一定的基础。

在整个供应链的系统中，很多人都比较关心采购的问题。其实采购模块在供应链建设中很有

特点，采购流程的建设过程主要涉及几个原则：第一是物料分类，第一是物料分类，针对不同物料建立专家团；针对不同物料建立专家团；

第二是供应商分级分层，核心供应商要建立战略合作伙伴关系；第三是采购介入研发；第四

是阳光采购、价值采购。

经过几年的设计和推行，华为公司整个供应链的流程建设大概有五十多个子流程，下级流程

达到好几百个。同时也定了很多考核性的指标，把供应链和研发流程的界面理清楚。把供应链和研发流程的界面理清楚。那个时

候销售方面的一些流程还没有开始，但已经提出了很多要求，这也为后面的流程建设提供了

改进的契机。

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大概在2003年，公司完成了整个集成供应链的业务建设，2004