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员工价值评估标准

一、价值评估的目的

通过岗位价值评估，可以确定该岗位的起薪点；通过员工价值评估，可以确定该岗位上的员工在薪酬

通道上的具体薪级。

二、价值评估的要素

员工的价值评估从在公司服务的年限、管理能力、工作态度、专业能力等几个大项来考察，每个大项

又可能分成若干个小项，并根据各个大项对员工价值的影响程度设立权重，具体如下：

1、管理人员的价值评估要素：

工龄（权重10%）、管理能力（权重40%，包括计划执行、决策能力、培养指导、影响能力、组织

协调五个小项）、工作态度（权重20%，包括敬业精神、全局观念、团队合作、责任心四个小项）、

专业能力（权重30%）

2、文职/技术人员价值评估要素：

工龄（权重10%）、工作态度（权重20%，包括敬业精神、团队合作、责任心三个小项）、专业能

力（权重70%）

三、价值评估的等级

每个考察项目根据程度的不同分成五个行为等级，每个等级对应不同的价值分数，一级为1分、二

级2分、三级3分、四级4分、五级5分。评估者根据员工在该项目上通常的行为表现确定最符合其实际

情况的等级。

四、价值评估的方法

评估者按照《管理人员价值评估表》、《文职/技术人员评估表》给员工进行打分评估。每一评估项目的

最终得分为该项目上的得分乘以该项目的权重。包括有小项的最终得分，为该项目的所有小项的平均分第

乘以权重。各个评估项目的得分之和为该员工的价值评估得分。

员工价值评估得分在3分或3分以下的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第一级）；

员工价值评估得分在3分以上--4分以下的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第二级）；

员工价值评估得分在4分或4分以上的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第三级）；

特殊情况，需要调整的，经董事长批准可以调整员工的薪级。

员工价值评估原则上由员工的直属上级评估，部长、副部长、项目经理的价值评估由分管副总或董事长评

负责；各部长负责评估本部门内的所有员工。

五、价值评估标准

1、工龄

定义：

工龄指员工在公司服务的时限。

关键点：

工龄的计算以入职时间到2010年**月**日计算，以月为单位计算。

工龄分级：

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一级：12个月及以下

二级：13个月--24个月

三级：25个月—36个月

四级：37个月—48个月

五级：49个月以上

2、管理能力

2.1计划执行

定义：

工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务

优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。

关键点：

制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。

行为分级：

一级：明确目标

-能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。

二级：目标分解

-根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。

三级：资源配置

-能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。

四级：监控与反馈

-建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。

五级：灵活应变

-在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。

-主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任

务总是按时、保质地完成。

2.2决策能力

定义：

通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担风险，做出有利于推

进工作的明晰决定的能力。

关键点：

对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。

行为分级：

一级：常规决定

-在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、例行的指示，但

当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。

二级：立场坚定

-能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突发事件也能独立判

断，做出决策。

三级：全面考虑

-面对有竞争性的