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有效的绩效面谈沟通技巧

有效的绩效面谈沟通技巧

目录

一、绩效面谈为何难谈?2

二、你的考核制度完善吗?3

1、业绩管理体系要完善3

2、考核标准要明确4

3、主管要学会角色认知4

三、你掌握面谈技巧了吗?5

1、面谈准备要充分5

2、双向沟通，多问少讲5

3、问题诊断与辅导并重6

4、不仅议论过去，更要开展将来6

5、面谈沟通是一个持续的过程7

只做考评而不将结果反应给被评估者，考评就失去了它的

鼓励、奖惩和培训的特有功能。反应的主要方式就是绩效面

谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被评估者理解自身绩

效，强化优势，改良缺乏。同时亦将企业的期望、目的和价值

观一起传递，形成价值创造的传导和放大。

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一、绩效面谈为何难谈?

不幸的事实是，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼

的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺

陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联络，一旦

要面对面地讨论如此敏感和令人为难的问题，给双方带来的可

能是紧张乃至人际冲突!正因为如此，绩效面谈常常是比拟难

谈的，主要表达在以下几个方面：

1、由于考核标准本身比拟模糊，面谈中容易起争执。有

一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的详

细特点，有针对性的考核，评判标准的弹性较大。这样往往导

致上下级对考评标准和结果认知上存在偏向，公说公有理，婆

说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问

题，反而给双方今后的工作带来费事，结果还不如不谈。

2、员工抵抗面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造

人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级

的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员

工对绩效考核发牢骚，夸张自己的优势，弱化自己的缺乏;要

么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管

对下属的问题和想法还是不理解。

3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审讯官的角色，倾向于

批评下属的缺乏;要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样

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造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批

斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权利，口服心不

服。

4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非

常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走

过场，让下属感觉面谈没有实际作用。

5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标

准。优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫

子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。

6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改良意

见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感

觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。

面谈起争执或员工抵抗面谈，与绩效制度设计不完善有直

接关系;而面谈没有用或变成批斗会，那么与主管缺乏面谈技

巧有关。多种因素互相影响牵连，导致面谈不能成功。因此，

需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩

效面谈中存在的困境。

二、你的考核制度完善吗?

员工对面谈的不满，很大原因是对考核不满。因此，做好

面谈，从制度层面要做好以下几个工作：

1、业绩管理体系要完善

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要有明确的职位说明书，使每个人职责明晰;针对职责，

每个人都有明确的目的，考核根据目的制定;目的达成与否与

薪酬、晋升直接挂钩;针对员工考核弱项要有相应的培训辅

导，而不是撒手不管;考核投诉渠道要畅通，员工受到不公正

的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环，环环相扣，企业目

的和个人努力严密结合。

许多企业的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者

各制度之间缺乏连接性，考核之后没有了下文，导致业绩管理

制度派不上用场，被束之高阁。这也是绩效面谈难以到达效果

的根。

另外，要让员工理解企业的业绩管理体系，宣传贯彻和培

训非常重要。让员工理解到：企业对他的期望是什么，他应该

怎样开展才符合企业的要求，怎样做会受