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跨国公司经营管理论文(5篇)

2”的期望值如此迷人,但从大量并购交易的结果来看,大部分的跨国兼并

没有产生预期的商业价值。全球闻名的询问公司麦肯锡对2000-2021年间

并购失败的案例讨论发觉,全部失败的并购有50%跟人有关,包括沟通不良

和文化差异。无独有偶,有讨论机构对100家并购失败的公司进行讨论后

发觉,有85%的首席执行官承认,整合后的管理风格和公司文化的不兼容是

并购失败的主要缘由。

由此可见,文化是企业跨国经营的巨大障碍,有效的跨文化管理是企业

跨国经营胜利的关键。本文以具有代表性个案对中国企业的跨文化管理问

题进行相关分析,以期为我国其他企业的跨国经营供应借鉴。

中国企业跨文化管理实例剖析

作为“中国汽车业海外收购的第一案”,上汽收购韩国双龙汽车以来的

罢工风潮受到外界的广泛关注。2021年1月27日,上海汽车集团股份有限

公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续,获得双龙汽车48.92%的股份,

正式成为其第一大股东。此后,来自双龙工会的反对罢工浪潮始终没有停

息,在并购以来一年半的时间内,上汽先后经受了三次双龙工会罢工,缺乏

国际化管理阅历的上汽饱受双龙罢工大事的困扰。双龙工会几次罢工是否

与收购案有直接的关联,与文化冲突是否也有直接的关系,通过跨文化视

角分析,可以将上汽双龙工会频频罢工的缘由归纳如下:

(一)诚信缺失且不兑现承诺

自上汽收购双龙到2021年底,上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙

作出的投资双龙的承诺,这是双龙进行第一次罢工的直接缘由。在跨文化

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管理中对他人诚信,得到他人的信任是跨国经营胜利的第一步,也是胜利

整合的基石。上汽既然已作出承诺,也已签署合同,就应当遵守合同,这是

诚信的象征。上汽假如不完全兑现承诺,劳方当然有理由通过罢工来维权。

对此,上汽不仅理亏而且也失去了双龙对它的信任,这就成为上汽收购双

龙后首次致命的败笔。

(二)措辞模糊

为平静2021年年底的双龙罢工,上汽于2021年初公布了上汽双龙中长

期战略规划,称到2021年累计投资约25亿美元用于新车及新技术研发、

增设工厂、扩充营销网络等,斥巨资给双龙将来描绘美妙前景的同时,也为

上汽买来了“人心”。上汽此举虽然临时平静了罢工,但也反映出双龙开

头怀疑上汽在韩国投资的诚意。早在收购之前韩国双龙工会就担忧上汽入

主会将双龙的核心技术转移到中国而影响双龙工人的就业。对此上汽的领

导层未作出明确的表态,双龙的罢工正源于此方面的担忧。

(三)忽视中韩文化差异

每个国家都有其独特的文化特征,这一文化特征打算了人们不同的行为

方式、思维方式、价值观以及管理理念。虽然中韩两国的民族文化同属集

体主义倾向的东方文化,但是韩国民族文化具有不同于中国文化的特点,

这些特点反映在双龙的企业文化当中就是其独特的工会文化和剧烈的民

族心情。韩国的强势工会世界著名,不仅是劳方利益的代表而是质变为一

个管理者权力拥有者和政治机构,这与我国的工会不同。上汽领导层在收

购之时恰恰忽视了这方面的文化差异,没有实行坚决有效的措施。面对突

然崛起的中国东家,民族自尊心极强的双龙工人担忧中国在汽车制造上的

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成本优势造成韩国汽车业的崩溃,罢工威逼自然成为他们表达心情的一个

手段。

(四)错过文化整合的最佳机会

Olie和Bastin郝尔的观点,文化可以分为三个范畴