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北京某建筑装饰公司体系方案绩效

2006年10月

名目

总则 1

业绩打算 3

绩效辅导 5

绩效评估的内容 6

绩效评估的组织 10

评估结果运用 11

附则 12

总则

为提升中金国建公司（以下简称公司）的经营治理水平，实施公司的进展战略和规划，客观、准确地评判公司职员的工作绩效，使企业对职员的使用、奖惩、异动、教育培训及职员职业生涯规划有所依据，并为企业制定有关政策提供信息，促进公司各项工作的开展，确保公司总体目标的实现，制定本制度。

绩效治理的程序包括：

制定绩效打算。

进行绩效辅导。

实施绩效评估。

运用评估结果。

绩效治理的差不多原则如下：

有监督的授权原则。

责权益相统一的原则。

结果和过程并重原则。

公司设置绩效治理领导小组，负责组织制定和修订公司绩效治理政策、制度；领导和监督公司绩效治理工作；审核绩效评估指标库；审定绩效评估结果和绩效鼓舞方案；实施部门评估；裁决绩效评估工作中显现的申诉等。

人事行政部作为公司人力资源治理的职能机构，在公司绩效治理领导小组的领导下，负责组织对职员的绩效评估与治理工作，同时作为绩效治理领导小组的办公室，处理公司绩效治理的日常事务。

公司为每位职员设计业绩治理合同，业绩治理合同的作用是：

使职员能清晰的了解公司的目标、部门的目标和个人的业绩打算。

使职员及时了解自己的上级对业绩打算执行过程的意见及相应措施。

使职员能清晰的明白上级对自己工作成果的评判。

使职员了解自己业绩评估的结果对自己的收入、职位、培训和职业生涯规划的阻碍。

职员业绩治理合同由职员、职员的直截了当上级和人事行政部各执一份，职员的业绩打算、业绩辅导、业绩评估和业绩结果的运用均记入其中。

业绩打算

业绩打确实是指将公司战略目标、工程项目目标和治理目标分降落实为企业内部各职位的各项时期性工作目标，并就这些目标确定职位的关键业绩评估指标以及相应的评估标准、评估方法、鼓舞政策，最后形成各职位时期性的工作指导打算。

设置业绩打算时应注意，公司目标、部门目标及职位目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相违抗。

各部门、各职位完成目标所需上级及其他部门及职位配合的事项应事先考虑周详，协商确定。

制定目标应与本部门或本职位职责相称，应幸免以下两种情形的显现：

目标重复，即上下级职位所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同。

目标断层，即下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情形。

所有目标的制定均应由上下级人员共同商定。上级人员应及时向下属人员介绍自己制定的各项目标及工作打算，与下属人员分不商定次级目标。上级人员应充分听取下属人员选定目标的方法和意见，给予必要的授权、指导和关心，为下属人员完成目标提供条件。

业绩打算的程序包括：

业绩打算制定前的预备。

业绩打算的制定。

业绩打算的确认。

业绩打算的实施与调整。

公司以工程项目的进度打算为依据确定各部门的时期性工作目标，并落实为各部门的时期性工作任务书。并以此为依据，层层分解，形成个人季度工作打算。

部门工作任务书中的所有任务都必须落实到个人，职员所承担的工作任务书中的内容都应体现到职员的业绩合同中。

各职位（业绩目标执行者）与其直截了当上级（业绩评估辅导、评判者）双方（以下简称双方）进行充分沟通，总结上一评估期的业绩完成情形，并共同确认下一评估期职位重点工作任务和目标。

依据业绩打算制定的原则，以公司战略为核心，对双方确认的工作任务和工作目标进行业绩指标分解，确定关键业绩评估指标、目标值、业绩评估标准、评估方法，数据来源、计分方法等，经双方沟通后确认，形成公司各职位的业绩打算草案。

经公司各职位及其直截了当上级确认后的业绩打算草案，经人事行政部审核，由双方签字认可,报绩效治理领导小组备案。该业绩打算将作为各职位的季度业绩目标承诺，由公司绩效治理领导小组监控执行。

绩效评估指标要紧包括以下两个方面：

工作业绩评估指标：指各职位职员通过努力所取得的工作成绩以及工作职责的履行情形。

工作态度评估指标：指各职位职员对所从事工作的认知程度以及为了完成工作情愿付出的努力程度。要紧包括：

劳动纪律。

教育、培训与集体活动。

合作与服务。

工作失误。

安全目标治理。

遵纪守法。

绩效辅导

当职员执行业绩打算遇到障碍时，其上级有必要对其进行绩效辅导。

绩效辅导的内容包括：

协助职员提升完成关键绩效指标或者要紧工作任务和目标必需的能力，提供完成绩效目标所需的必备资源和信息。

指导职员达成关键绩效目标的方式，修正职员在完成要紧工作任务和工作目标过程中的行为，和谐职员个人绩效目标实现过程中与他人的工作发生冲突或与公司整体利益产生矛盾的情形。

奉献体会和信息，以职员思路为起点，协助职员建立达成绩效目标的正确