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绩效管理在基层的应用

烟草在线专稿绩效管理作为人力资源管理的工具和方法，对于基层烟草企业管理水

平提升的重要性已为大家所认同，与企业的战略规划、人力资源基础、薪酬、培训、激励、

职业生涯规划、企业现状、整体素质等诸多环节是无法割裂开来的，否则，就无法真正收到

实效。特别是在烟草行业进行网建改革以来的几年里，基层烟草企业按照标准化管理的要求，

在绩效管理方面投入了很多的精力，也取得了一定的成效。笔者根据近几年在基层企业绩效

管理工作实践过程中的实践发现，网建体制改革后基层烟草企业在绩效管理方面必须注意以

下几个方面的问题：

一、必须防止绩效考核结果与条件的倒置

在实际的工作中，基层企业一般都会强调运用考核手段促进员工绩效的提高，然而很多

基层企业管理者却认为，绩效管理无非就是传统的胡萝卜加大棒奖优罚劣，而不明白绩效管

理的最终目的是为了什么，甚至对绩效管理没有清楚的认识和理解。顾名思义，绩效管理就

是“挖掘”出企业和员工工作的绩效，根本目的是通过考核等程序化管理工作手段不间断促

进员工工作绩效的提高。通过几年来的实践证明，恰恰是因为在很多时候对绩效管理的理解

不全面、不系统甚至存在误解，导致这项对于企业管理价值极高的工作难以收到预期的成效。

其中最关键的一点就是真正有效的是绩效管理，而不是秋后算账式的绩效考核或者绩效评

价，绩效考核只是绩效管理工作中的一个重要环节和手段，绩效管理包括绩效计划、绩效计

划的执行、绩效的考核、绩效的反馈面谈等几个阶段，这几个阶段一环扣一环，哪一个环节

出现了问题，都会影响到最终的工作绩效水平的提升。因此，单纯通过对员工最后产出水平

的考核是很难让企业的绩效水平得到提高，在对最后结果考核之前，必须要做好绩效计划的

工作，如设置绩效考核的指标、标准、程序等；在平时工作过程中，管理者要对员工工作进

行指导和培训，让员工知道自己被考核的内容是什么；在考核结果出来之后，领导或部门负

责人要与员工共同进行绩效面谈，分析原因、找出差距，进行绩效改进，也就是通过专门的

考核部门和本部门负责人对过程考核中发现的问题进行通报、反馈、整改，经过这样的一个

闭合环状绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到不断的提升。绩效考核仅仅是一种工作的

手段和结果，管理提升是根本，决不能混淆结果与提升的关系。

二、在绩效考核前必须提供充足的前提条件

各岗位职责分工清楚，是绩效考核展开的前提条件。烟草基层企业管理同样是一个十分

复杂的综合系统，各子系统也都是互相关联、互为依托的。特别是随着分公司经营主体地位

的确立和县级公司法人地位的取消转变为执行主体，基层企业必须切实合理地根据上级发展

战略确定本企业的机构设置，按照标准化管理的要求对组织结构中每个岗位的职责、重要程

度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明和作业指导书，在此基础上确定企业的

薪酬策略、薪资结构、员工培训计划等，让每一个员工明白自己的岗位职能。同时，在进行

绩效考核之前，领导与部门负责人、部门负责人与员工就执行绩效计划要逐级进行不断沟通。

在这一过程中，要特别重视部门负责人与员工之间的沟通以及部门负责人对员工的监督和指

导。但现实的绩效管理工作中这项工作往往却是脱节的，许多企业的领导、部门负责人往往

只把绩效考核看作考核部门的事，一旦计划制定完就万事大吉，缺乏必要的沟通培训，缺乏

对本部门员工的监督，只等绩效周期结束或者年底进行评价和考核。

事实上，如果没有沟通这个阶段的铺垫，企业的绩效评价和考核阶段都是非常棘手的。

在这一阶段，上一级管理者与员工要开诚布公地逐级进行沟通、交流，对员工工作上的优点

和缺点要能够及时交换意见，确保一级管理一级，一级对一级负责，环环相扣，不断提升，

这样不仅有利于员工的工作能够达到预期的目标要求，而且有利于员工和上级之间的融洽关

系，有利于员工接受最终的绩效评价结果。在这一阶段不进行充分地沟通和交流，上级不指

导下级，往往是导致企业绩效管理和考核工作陷入僵局和困境的最主要原因之一。绩效管理

是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议

中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的部门、部门负责人及员工都融入到绩

效管理系统中来。

如果在绩效管理过程中，部门或企业与员工之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩

效目标感到不合理，对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意，对绩效考核的结果感

到不公平等等；这时，领导、考核者和部门负责人就需要针对这些问题与被考核者进行不断

地沟通，通