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华为保健因素案例分析

想要搞清楚这个问题，我们先引入一个理论，就是组织行为学家

赫茨伯格提出的双因素理论。

这个理论认为激励员工的因素分为两种，保健因素和激励因素。

像工作条件、人际关系、基本工资、福利这些因素都是保健因素。

当这些因素恶化的时候，员工会对工作产生不满，但是当这些因

素很好的时候，员工只是会消除不满，并不会因此更加积极的工作；

激励因素包括像被认可、被尊重、自我实现这样一些更高层次的

因素，这些因素是会让员工产生更多的工作满意感，促使他们积极的

工作，比如说奖金就是自动带着绩效被认可，员工被尊重的内涵，所

以会激发员工的积极性。

所以全员持股是福利还是激励的时候，员工会认为手里的股权到

底是保健因素还是激励因素。

为什么在不少公司里面，全员持股很容易被看成是福利呢？

很简单，第一个原因是全员持股是普惠式的，只要待够时间，大

家都有，拿到股权也没什么特别的；

第二个原因是，股权的获得和兑现往往跟绩效关联度不大，员工

表现好或者不好没什么影响，自然也就不会积极；

第三个原因是，既然是全员，人就很多，而股权资源有限，这样

分到每个人手上钱就很少，这就是激励不足，甚至有的员工还会抱怨

股权少，反倒形成了负激励。

华为的虚拟股权怎么做到激励效果的？

这对于很多公司来讲，尤其是人力资本为主的高科技公司来讲，

还真是个两难，一方面因为同行企业都在给员工股权，员工持股变成

行业标配，不给员工股权就留不住人，另外一方面，给大家发股权好

像也没有太大激励效果。

你看，不给还不行，给了还没用，股权越来越成为一个典型的保

健因素。

那么，有没有什么办法，让这个保健因素成为激励因素呢？我们

来看看华为是怎么做的。

1990年，华为第一次提出内部持股的思路，当时给员工参股的

价格是每股1块钱，以税后利润的15%作为股权分红。

这其实是一种内部融资的方式，增加了公司现金流，而且也绑定

了创业团队。

进入到2000年以后，华为经历了第一次经济寒冬，员工的股权

被调整成虚拟股权，也就是在原来分红的基础上，把公司净资产的增

值部分也拿出来和员工分享，但是员工没有投票权，也不能转让和出

售。

本质上这还是一种超额利润分红的做法，利润好的公司是可以借

鉴的。华为的股价也从每股1块钱变成按照净资产定价。

华为还设定了4年的期权行使期限，每年兑现额度是1/4。这一

阶段，华为的激励从90年代的“普惠”原则向“重点激励”转变，

核心骨干员工获得的配股额度大大超过普通员工。

到了2008年，全球金融危机爆发，华为又进行了大规模配股，

根据不同级别员工设定了配股上限，所以也叫“饱和配股”，不少老

员工因为持股已经达到上限，没有参与这次配股，给新员工的持股留

下了空间。

要调整饱和率的上限，最直接的办法就是调整职级，要成为“奋

斗者”。华为也出台了很多具体措施去识别奋斗者，有资格参与配股

的员工要和公司签订“奋斗者协议”才能获得股份。

当时华为的一位女员工因为家庭原因拒绝被调往国外，她就不再

是奋斗者，也就失去了配股资格。

2013年以后，华为又设立了TUP计划，TimeUnitPlan，时间单

位计划，员工可以在5年之内享受分红权，5年后享受一次净资产的

增值权，然后全部清零，按照条件重新配股。这就彻底解决了老员工

“躺在功劳簿上睡大觉”的问题。

总结一下华为虚拟股权的几个特点：

第一是典型的全员持股，工作一定年限以后的员工都有机会配

股，只要签订奋斗者协议，就可以享受股权，所以华为的持股人数非

常多，按照2019年的最新数据，18.8万名员工，一共有9.7万人持

股，任正非本人的股权比例只有1.01%，其余的都分给了员工。

第二，虽然人多，但是在早期普惠制之后，华为越来越强调以奋

斗者为本的价值观，配股要跟员工的工作绩效、工作态度、任职资格、

级别等等因素挂钩，任正非特别强调要让员工之间形成差距。

他承认人的差异性，允许公司里有一部分人不是积极的奋斗者，

想每天按时回家吃饭，可以理解，但是分配上要向积极的奋斗者倾斜，

只有积极的奋斗者才能分享公司的价值剩余。

第三，虚拟股权的收入占到员工的收入很高的比例，一般华为员

工的工资、奖金和股权收入是各占