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《以奋斗者为本》读后感（优秀9篇）

以奋斗者为本读后感篇一

这本书之前通读了一遍，觉得挺好，而后送了人。上周又在上海买了一

本。分了上下篇，上篇谈价值，下篇谈干部。

96年的时候任正非说，“我们首先得生存下去，生存下去的条件是拥有市

场，没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。”到了01年，他在华为的

冬天一文里说，企业不是要大，也不是要强，而是要持续活下去的能力与适应

力。08年，任正非已经琢磨的很清楚，他直接说公司的最终目标只有一个：商

业成功。

股东利益最大化，员工利益最大化和客户利益最大化，任正非旗帜鲜明的

选择了后者。

97年提出管理第一，技术第二。华为开始走向三个摆脱，即摆脱对技术的

依赖，人才的依赖和资金的依赖。通过标准化作业的文档取代日常性事务对人

才的依赖。

同样是97年提出商业价值导向，既不是技术导向也不是业务导向，08年

进而说不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为

多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。

09年华为的规模已经很庞大了，任正非指出“如果继续以规模为中心，公

司会陷入疯狂，以利润为中心一定是我们的最后的目标。”要求分公司也要考

虑利润，这跟他之前的说法并不冲突，他要求不必利润最大化，但是要有合理

利润。

对于技术人员的考核，97年任提出要看是否有价值，能否解决客户需求，

而不是看论文看专利。98年，他一针见血的说，“你们总是不提拔踏踏实实干

活的人，嫌人家笨，老是去提那些聪明的百灵鸟，百灵鸟工资总涨，结果华为

公司就是只会唱歌。”

关于历史贡献者和当前贡献者，94年任正非已经提出了这个问题，要求创

业者要有牺牲精神，在之后的历年发言里，从要求适当照顾，培养，换岗到今

年爆出淘汰35岁以上员工，实际也是无奈之举。

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对于干部的成长，02年他说，“公司的高级干部就是要天天跟客户在一

起，通过与客户的接触产生思想上的火花。”用我自己的话讲就是领导的事再

大都是小事，客户的事再小都是大事。

12年的时候，任正非炮轰华为开会文化，要求缩减30%会议，他说，“有

些人不知道怎么干，他一天到晚开会，然后协调也很复杂，考核也复杂。要让

基层部门把精力聚焦在工作上，聚焦在客户上，要减少不必要的为领导做

ppt，为机关填表格，我们公司做ppt像疯子一样，从上到下忙着做ppt，活也

不干，为什么？领导要来了，ppt多姿多彩，从而领导喜欢你就升官了。我们

要清理那些特别会迎合上级的人，免除他们的行政管理职务。”

任正非送给他员工的三句话，也蛮有味道，第一，耐得住寂寞，第二，要

受得委屈，第三，要懂得灰色。

最后，再温习一下华为的价值观，以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰

苦奋斗，坚持自我批评。

任正非以奋斗者为本读后感篇二

《以奋斗者为本》这本书是华为公司的内训教材，取材于任正非及高管的

人力资源管理思想精髓。华为创办于1987年，在30多年的时间里，成长为世

界通信设备产业的领先企业，去年没有因为与美国的芯片战争受挫，反而越战

越勇，走在了5G这个高科技术的世界前列。“华为”这个名字，不仅已是家喻

户晓，是我们实体企业的脊梁，更是我们民族的骄傲。那么，作为一个只有30

多年创办时间的年轻企业，华为到底凭借什么在世界高科技领域后来居上？他

是靠什么成长起来的呢？带着这样的疑问，我选择了这本书来探索事实真相。

本书分为两大部分，价值篇、干部篇，价值篇分为全力创造价值、正确评

价价值与合理分配价值三个章节，正确评价价值是合理分配价值的基础，而二

者的目的都是为了全力创造价值；第二部分干部篇重点对干部的使命与责任、

干部的行为与作风提出要求，阐述了在干部的选拔与配备、干部的使用与管理

以及干部队伍建设方面的思想和做法。

一、价值创造

（一）全力创造价值

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本书在第一部分中，首先阐明一个观点，华为公司的最低纲领是活下去，

最终目标只有一个：商业成功。只有客户成功，才有华为的成功，从这里延伸

出华为对企业的价值观，就是企业能不能长期有效增长。在价值创造问题