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企业文化建设案例分析

近年来，为了进一步加强企业文化建设，营造各具特点

的企业文化,为企业科学发展提供强大支撑,广大企业以建

设和传播企业文化为主旨的部门和职别层出不穷，专业化、

职业化的企业文化管理人才越来越受到企业及经营管理者

的重视。

企业文化建设机构各具特色

企业文化建设是一项全局性战略性的工作,是一项需要

企业众多部门通力合作的系统工程,建立健全体制、机制是

企业文化建设的前提和保障。迄今为止，我国部分企业由于

领导重视、方法得当、措施有力,基本形成了企业文化建设

的工作路数。

绝大部分企业成立了工作领导机构，加强了专业队伍建

设,落实了具体工作部门、人员及工作职责，建立起了企业

文化主管部门与各职能部门分工协作、责任落实、密切配合、

齐抓共管的工作机制。

建立领导机构.企业文化建设是一项涉及企业各个层面

和每一位员工的系统工程，它的有效推进，必须依赖于建立

一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管

理,以及各级负责人的支持和配合,这个领导机构的名称，就

是“企业文化建设中心“企业文化指导委员会或“企业文

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化领导小组”等，并明确负责人及职能。

有的企业建立以第一负责人为组长的“企业文化建设领

导小组”,下设“企业文化建设办公室”，具体负责全公司企

业文化建设的日常工作和上下协调,负责指导、检查和考核

公司所属各基层单位的企业文化建设工作。

公司成立专职独立的“企业文化建设委员会”,统一领

导企业文化建设,从制度上保证经济与文化建设的融合。领

导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大措施的

决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩,定期研究和

部署公司企业文化建设的重大活动，督促、推进企业文化建

设工作。

下属企业建立相应的企业文化建设的工作机构，安排专

（兼)职人员负责此项工作,发挥好党委、董事会和主要经营

者在企业文化建设中的决策作用，大力构建党政一把手领导、

职能部门具体负责、各专业部门各司其职、横到各单位各部

门、纵到各基层班组的企业文化建设网络。企业在人才和经

费上给予保证，每年召开一次企业文化建设专题会议，研究

部署年度企业文化建设工作.

没有专职企业文化人员的单位,安排了相关人员兼职，

同时解决好兼职不专责、兼职不专心的问题,切实负起本单

位、本部门企业文化建设的管理责任。

在这个机构中，一般是由企业的最高决策者亲自挂帅担

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任委员会主任,因为企业文化工程是“一把手工程”,企业家

要通过工程来体现自己的价值取向，把握工作的整体方向，

在塑造企业灵魂的工程中始终占据决策地位。

同时，确定一名企业文化高层领导人担任常务委员会的

副主任，在工程实施阶段，专职从事委员会的领导工作,保

证工程按计划方案正常有序地进行。如：华侨城的党委书记

郑凡、万科企业股份有限公司董事长王石担任“首席企业文

化官多年，收到了良好的效果。

企业其他高层领导可以成为委员会的副主任或委员。委

员会还应当吸收企业一些关键部门，如党群机构、人力资源

机构、战略发展研究机构、文化宣传机构的负责人参加,调

动各方面的力量,保证工程所需资源.委员会内部设立策划、

宣传、VI运行等专职小组成员。