企业组织战略规划与执行评估：组织结构、职能、行为、生命周期及汇报线的综合诊断研究报告.pptx

ORGANIZATIONDIAGNOSIS

组织诊断;

01.书籍简介

02.思维导图

03.内容解析;

内容介绍

首先分析了企业组织健康衡量标准及其组织诊断的重要性，在此基础上对市面组织诊断工具进行阐述和总结，对常用的诊断方法进行分析，发现组织诊断中可能存在的缺陷。针对这些缺陷，从方法中筛选出不同模型作为诊断的思想和方法。探讨了组织健康问卷、组织汇报线、组织生命周期、组织行为诊断和组织职能等组织诊断方法。

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e第一章如何衡量组织健康百年看企业，千年看组织

一个企业要想健康盈利，组织发展才是硬道理。从自然发展到认清规律，这个过程从某种程度上来看就是组织发展的核心。简单来说，组织诊断的过程需要3步：;

e如何从诊断视角分析组织

看待组织的方式可以从2个维度展开：组织外部和组织内部

当用诊断的眼光去看一个组织的某个单一要素时，并没有绝对意义上的好与坏，关键要看它是否符合公司发展阶段的需要、是否与其他要素相互匹配。从诊断角度看一个企业，首先要看业务维度;

e如何从诊断视角分析组织

人员

财物

组织的基本要素涵盖9项内容;;;

维度;

当收购、并购，或者进入一个新团队，快速地全面了解这个团队的时候，“六个盒子”就会体现其强大的功能性。

组织沟通的共同

价值观

以“六个盒子”为依据，进行关于组织盘点和现实状况的深度讨论。;

行业性经营特点企业历史因素企业家的领导力

特质;

从POD到政委的多重组织诊断体系实时把脉

阿里巴巴的组织发展部门叫POD（PeopleandOrganizationDevelopment），一般简化为POD。主要职能包括人才发展、组织发展、员工关系、管理与销售培训等。阿里巴巴OD工作说明书：;

e从POD到政委的多重组织诊断体系实时把脉

阿里巴巴的OD除了有望、闻、问、切的组织诊断工具“六个盒子”以外，还有以下7项内容;

A轮或A+轮

1、如何从零到一快速组建团队？

2、在市场对品牌认知较少的情况下，如何提升雇主品牌？

3、如何引进核心高???？

4、如何快速提升管理团队领导力？

5、如何建立有效的企业沟通机制？

B轮或B+轮

1、组织升级，团队如何迭代更新？

2、组织融合，2.0的员工加入对1.0员工造成冲击，新老员工如何融合发展？

3、如何建立科学化管理体系，使整个公司运作流程化、体系化？

4、企业如何促进其使命、愿景、价值观落地？;

层级垂直;

3.人力资源

对中小企业管理者来说，人力资源诊断维度可以

再细分为5个小问题：◆胜任：这些活会做吗？以前做过吗？◆潜力：愿意学吗？能主动发现工作和机遇吗？◆品格：能做到礼貌待人、热情主动、举止得体和严格自律吗？◆忠诚：认同企业价值观吗？任何时候都能维护企业利益吗？◆成本：对薪酬有正确的认识吗？;;

授权：要有章法;

指令型授权是指分派一项或者多项任务，完成后告知，然后对工作的每一步进行详细指导。大部分企业对授权的认知和执行大抵如此。而责任型授权的关注重点是结果，给员工一定的自由，允许其自行选择做事的具体方法，并为最终的结果负责。

诊断责任型授权时，对双方要进行5个方面的调研，以实现授权清晰。;

敏捷性应该呈现如下特点：

◆组织追逐客户，而不是KPI；

◆岗位追逐岗位，而非个人追逐领导；

◆商业模式追逐逻辑，而非感性的爆品。;;

e第二章全面剖析组织诊断

MECE分类的原则是结构性思维，是组织诊断建模或者分解过程中的一个非常实用的工具。MECE一般有5种常用的分类法：;

群体属性差异性

首先，群体的属性本身就

很多，如不同的角色地位。

其次，事物的认知角度不

同。最后，立场和利益团

队不同。;

如何统一价值观？一家企业首先得有明确的目标，通过对目标

进行管理，形成一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。另一个统一价值观的有效方式是决策分析。作为企业的高管，要理解像组织诊断一样的项目就是一个决策的过程，是让多数人共同作决策，这样大家会更理解为什么做了这样的决策，决策分析的时间不一定要固定，可以是正式的会议，也可以是平常的闲聊，没有具体的要求，但一定要做、经常做，慢慢地就可以形成一种沟通。;

干预活动

e组织诊断工作本身就是一种干预活动，因为介入了