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降低成本的有效方法

一、短期降低成本的有效方法

从传统上来看，许多经理不注意降低成本工作，他们仅仅在上级压力下，才做一

些成本降低方面的工作。下面的例子说明了许多经理这种对成本问题的态度。

在某公司的一个分公司，高级管理人员的星期一早晨例行性的业务会报上。一

般来说，各部门的负责人首先将该部门的工作活动作出简单的汇报，然後分公司

的经理传达总公司的新指示，会议通常都穿插着相互之间打趣和对总公司指示事

项的议论。

可是这次业务会议的气氛却有些不同。分公司的经理根据第二季度的经营报表，

扼要地告诉大家，近三个月来成本一直在上升，而利润在下降。他还告诉与会人

员，总公司不断施加压力，责成他把成本降下来，他现在打算按照总公司的意见

办理，直到这种状况获得改善爲止。

叁加会议的各部门的主管们改变了正常的会议程式，他们用了几小时，制订了一

分降低成本的综合计划。其要点如下：

◆减少第一线工人。

◆从非第一线的雇员中裁掉的那些冗员的人。

◆减少加班时间。

◆合同中未曾明确确定的加薪，一律延缓进行。

◆削减预防性的设备检修预算。

◆停止一些「非必要」的社交活动（多数是与人际关系有关的安排）。

◆提高生産指标。

◆减少库存。

◆暂时降低质量标准。

◆寻找一些降低成本的其他方法。

在该计划执行後的2-3个月，分公司经理和他手下有关部门的负责人，看到利

润回已告升後，而舒了一口气，他们的努力显然奏效了。

但是经由许多方面的研究显示，这种急救型的降低成本计划，一般只能在短时

期内有效，很少能长期获得成功。

已退休的密西安大学社会研究所所长R.克特博士（RensisLiket）曾经对某一

生产线的工厂进行了研究。该工厂拥有600名职工，采用了一种强制性的成本降

低方案。据估计，方案实施後，每年可爲公司节约25万美元。然而，对於管理

部门采用的各种提高效率的措施，像机构改革、人员定编和预算、改变工作流程、

加强管理等，由於职工进行抵制，结果反而使生産率下降、産量减少、不能及时

交货、品质降低、与顾客发生的冲突增加以及出现停止的现象，最後使企业在竞

争中失去了很多生意。由於采取强制性的方法，出现了如此之多的副作用，每年

不但不能节约25万美元，反而增加20万美元的成本。

下面是个*造厂制订的降低成本方案，该方案是否有可能长期有效呢?

面对成本的持续上升和利润不断地下降，该厂上层管理部门实施了上面列举一些

降低成本的措施，其中一个措施是削减公司的设备维修预算，其中包括减少维修

人员，让机器操作人员负责维修他们自己使用的设备。该公司的拉线机比较陈旧，

需要经常认真维修才能正常运转。

用这种方法来降低成本，其结果会怎样呢?

读者或许认爲这也算是一种短期应急办法，但是实际上由於机器操作人员不愿意

承担这种额外加给他们的维修任务，不认真维修机器，不久机器的停工时间开始

增加。甚至更糟的是，有些机器加工出来的全是次等品。由於废品率飞快上升，

返工成本增加，品质下降，并且迟迟不能交货，最终使企业失去竞争力。

这这种事与愿违的短期应急降低成本方法不只局限於制造部门，其他部门也有。

在一个搬运家用器材的大公司，负责处理赔偿顾客损失的部门工作效率极低，

而且费用极高。爲了解决此问题，上层管理部门任命了一名经理来进行降低成本

和改进该部门职能的工作。由於这位经理不会处理人际关系，他迅速改组了该部

门，单方面提高了标准，裁减了一些人员，并停止了一些人的工作。三个月之後，

该部门职工联名写了一份请愿书，要求撤换该经理，并威胁说如果上层管理部门

拒绝职工的请求，他们将集体辞职。上层管理部门只得让步，调动了该经理的工

作，但是成本问题仍未能得到解决。

长期降低成本的有效方法和短期的降低成本的有效方法之间的区别不在於所

采用的具体行动和方法有什麽不同，而在於对降低的态度和承担的责任不同。

上文提及的许多爲降低成本而采取的行动，在一定的情况下是可以接受的，或

者是必要的。例如：如果销售量下降而必须减産的话，临时裁减一线生産工人可

能就是唯一可行的办法。如果发现加班太多，当然应该把它降到必要的水准。如

果生産指标太松的话，就应该提高一些。管理部门绝不能因爲节省一些费用而自

满，问题出在管理部门常常只依靠一些孤立的措施来降低成本，一旦成本超出一

定限度才开始把它作爲一个专题来处理。而当收支平衡表上表明该问题已得到充

分解决後，就把它置之不理了。

二、长期降低成本的有效方法

并非所有单位都错误地采用