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将采购组织转变成价值创造中心

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提升能力加速转型

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将采购组织转变成价值创造中心

——中国企业采购转型的理论和实践

中国企业自改革开放以来有了长足的发展，随着计划经济体制的打破和市场经济体制的建立，中国企业经历了从“以产定销”的卖方市场时期到“以销带产”的买方市场的转变。近些年，随着企业竞争从产品营销转向综合实力，以及行业上下游的日趋成熟，现在企业更加注重“产销平衡”。这种转变在企业管理方面体现为工作重心从生产到营销再到价值链的转移。中国企业逐渐意识到采购职能并不仅仅局限于“谈价格、找供应商和买东西”，而是应当被打造成为“以供应管理战略驱动企业成本控制的中心”和“以外部能力提供价值创造的中心”。对采购组织进行从业务执行到成本控制和价值创造中心的转型，实现采购业务系统化、科学化和专业化管理，会被越来越多的中国企业领导放上日程。问题在于，该如何进行成功的采购管理转型？

中国企业采购管理现状

中国企业，无论是国有性质还是民营性质，在采购管理方面都面临诸多问题。大多数中国企业当前的采购业务流程和人员能力仅仅能够勉强支持日常采购需求，甚至不少规模庞大的央企对于自身一年开支数目的统计都存在困难，不具备战略采购和供应商绩效管理能力，更遑论对总拥有成本和价值创造的管理。究其原因，大多数中国企业在过去相当长一段时间处于快速扩张和增长期，对产能和销量的关注远多于其他方面。而由于采购处于业务链的后端，往往是被动地去满足业务需求，无法做到计划统筹。当业务快速增长的时候，如何在有限的时间内满足日常采购需求是重中之重，对于诸如引入战略采购理念和方法、实施科学高效的供应商管理、实现战略驱动的价值创造等职能转型方面则无暇顾及。

一般来讲，任何一个行业的企业，当其规模达到一定程度时，都会遇到管理的瓶颈：依靠管理者的个人能力和经验已经不足以应对日益复杂的业务运作，需要建立系统和流程来进行科学高

效的管理。否则，对企业的管理将会逐渐失控，最终造成企业的消亡。对采购业务的管理也是如此，通常在企业发展过程中采购管理会经历四个阶段：业务执行→流程改善→战略采购→价值创造。大多数的中国企业当前的采购管理还停留在第一阶段或第二阶段。（见图1）

图1企业采购阶段模型

日益加剧的业务复杂度和持续加剧的市场变化都迫使中国企业的采购管理向更高阶段演进。在企业内部，采购需求随着业务发展在数量上和复杂度上越来越难以依靠现有的工作方式来满足，采购组织的规模和人员的数量随着业务增长而同步增长，采购人员被大量低附加值的日常事务淹没。此外，大部分国有企业还面临“先有儿子后有老子”的管理困境，内部条块分割严重，对采购的集中整合既势在必行，又困难重重。从外部环境来看，经济增速放缓，企业间的竞争从单纯的产品竞争延伸到价值链的竞争，央企开始进行经济增加值（EconomicValueAdded，EVA）考核，企业的管理重心必须从扩大规模向提高效率转变。同时，各种原材料价格的波动区间增大且愈加难以预测，间接成本和管理费用持续升高，国家部委和上市公司的监管要求等均使企业需要精确统计并且预测成本的变化，原有的一套采购管理方法显得力不从心。

与国外企业不同，中国企业的采购管理发展与企业管理的整体发展并不同步，当中国企业的CEO可以与国际领先企业的CEO在同一层面探讨企业发展策略时，绝大多数中国企业对采购的理解尚停留在“买东西、找供应商和谈价格”的阶段。世界500强企业早在20世纪80年代就

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开始陆续实施“战略采购”，今时今日仍在享用其带来的成果，很多国内领先企业对于战略采购还只是照猫画虎，大部分企业的认知也只是一个模糊的概念。当中国企业不再能够从业务规模的扩张中获取持续的利润时，如何能将成本管理和供应管理做得更好，就必然是当务之急要解决的重要问题。

中国企业的采购转型需求

由于发展轨迹的不同，国有企业和民营企业的采购业务有不同的管理重心，因而对于采购转型也有不同的需求。（见表1）

表1 国有企业与民营企业对比

国有企业在国家“抓大放小，国退民进”的政策指导下，普遍规模较大，大多数国企要么存在“先有儿子后有老子”的问题，要么面临全国性运营的集中与灵活管控的两难。无论哪一种，都使其更加关注如何提高采购集中管控的力度，采用何种方式进行集中管控，以及在集中采购和分散采购中应取得怎样的平衡。（见表2）

表2 某国有企业案例

民营企业通常从小规模开始打拼，逐渐进行业务数量和领域的扩张，他们的采购转型需求主要