华为以客户为中心读后感4篇.pdfVIP

华为以客户为中心读后感4篇

华为以客户为中心读后感篇1

以客户为中心，作为现代管理的要义之一，已经是所有企业都明白的事理，

但明白不等于执行。在实际中，在实际中，以客户为中心以客户为中心执行的好坏，首先取决于与客户

直接接触的前线销售人员。

想起一位朋友在香港买东西的经历。她在金钟的时装店买衣服，选中衣服和

尺码后就去试衣服。出来的时候，发现服务员已经在试衣间门口排放了一列与她

试的衣服风格类似的衣服，而且每件有两个码数。她从中挑了一件再进去试，出

来的时候，试衣间门口的衣服又有了些许变化--原来服务员根据她再次挑选的衣

服，又对她可能会喜欢的衣服作出了调整。不过是每件五六百港币的衣服，服务

便能够如此贴心。她非常感动，一下子买了不少。

这个例子至少给我们两点启发：

1、首先要有优秀的有天分的员工，训练有素的一线人员，能够极大地拉动

销售，为企业创造价值。

2、要有良好的机制让优秀的员工发挥系统性的作用。

华为以客户为中心读后感篇2

《以客户为中心》这本书其实是一本任正非先生内部讲话的摘编和分类，任

正非从创业伊始到如今发展成为全球最大的通讯供应商华，一路走来，除了自身

的艰苦奋斗的精神外，更多的是面对产品和市场的实事求是，此书用任正非先生

在内部历次会议上讲话中的内容，对华为企业文化以及经营理念进行阐述，是每

一个创业者，守业者，转型企业家值得一读的经营理念之书。

对他的经营和管理理念也有一种深深的似曾相识感，和我在拉卡拉中推行的

以及在《创业36条军规》中倡导的很多地方非常一致，分享几点感想：

一、任正非先生作为公司一把手，管的是非常深的。我非常认同，一把手必

须管的非常深，一个公司若想做强做大，必须有一个主心骨，而且这个主心骨必

须对公司的业务方向、发展战略、企业文化甚至是管理制度都有自己的见解，并

亲自指挥。

所有成功的公司，没有一个是靠集体领导的，一定有一个强有力的一把手。

一把手必须“三懂”，懂业务、懂经营，懂管理，并且采取一竿子插到底的方式

领导公司，对所有重大问题亲自决策。

有的人喜欢通过讲话方式，有的人喜欢通过邮件方式，不管哪一种方式，一

把手必须亲自制定公司业务、经营、管理方面的原则、政策，对所有重大问题、

原则问题给出明确而具体的指示。这就是有主人和没有主人公司的差别，有主人

的公司，凡事有人做主，有一个连贯的、清晰、长远的思路和战略，没有主人的

公司，小事上事事有人负责，大事上无人负责任，更没有连贯、清晰、长远的思

路。在中国，没有主人的公司是发展不起来的，我相信世界范围内也是如此。

二、任正非先生的经营和管理理念是非常务实的。例如他反复强调“华为的

最低纲领是活下去”，“活下去，是企业的硬道理”；强调技术领先不能摆在最

高位置，要以客户需求为导向，反对盲目创新；强调管理体系只要实用，不要优

中选优，在引进国外管理经验时，要削足适履，先僵化、再优化、再固化。这些

我都非常认同，做企业是跑马拉松，重要的是活着，先生存再求发展，活着就有

机会。

三、书中提到华为文化的很多理念，是每一个走正道企业的共识，我们也一

直在践行，例如：任正非先生非常推崇拉宾，认为他以土地换和平，牺牲的是眼

前利益，换来的是长远发展，是非常有远见的战略。他强调开放、合作、共赢，

只赚取合理利润，要与友商共同发展，共创良好的生存空间，认为当我们在这个

产业链上拉着一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了。我认为非常深刻，这也

是中国大多数领先企业缺乏的境界，很多企业已经富得流油了还是对合作伙伴斤

斤计较，甚至借助自己的强势地位从各个角度克扣盘剥供应商，或者什么都想自

己做，只要和自己有点儿关联的业务就想肥水不流外人田自己做……华为是中国

少有的没有自己做金融的大企业，这是境界问题，古罗马之所以那么少的人就把

地中海变成了自己的内湖，靠的不是什么都自己去做，恰恰靠的是博采众长和广

泛的同盟战略。

华为其它值得每个企业领导人学习借鉴的文化还有很多，例如：

1、要可持续成长。

2、要把战略力量集中在关键突破口上，坚持压强原则，要么不做，要做，

就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

3、要专注，有所为有所不为，不被诱惑，只有敢于放弃才有明确的战略。

4、人才、技术和资金是可以引进的，管理和服务必须靠自己创造。

5、流程必须最简单、最实用而不是最完美，要把可以规范化的管理都变成

扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度