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基于波特竞争力模型的宝洁竞争策略分析

［摘要］本文以波特的五力竞争力模型为分析工具，从替代威胁、进入威胁、

买方和供应商威胁、国内行业竞争强度等方面分析了宝洁在日用洗化行业所面临

的竞争和威胁。

［关键词］竞争力宝洁洗化行业

一、波特竞争力分析

迈克尔·波特提出了一种识别相关市场中竞争优势来源的理论框架。行业中

已有的厂商都力求通过管理战略的选择来追求这些竞争优势。根据波特

（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，

而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨

价还价的能力、供应商讨价还价的能力，以及行业内竞争者现在的竞争能力。这

五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着

行业中最终的获利潜力，以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业

保持高收益的能力。

二、宝洁市场领导者的定位

宝洁1837年创立于美国的俄亥俄州辛辛那提市，1988年开始进入中国，在

广州成立了在中国的第一家合资企业广州宝洁有限公司，经过二十多年的发展宝

洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。

宝洁经营着300多个品牌，它的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、

碧浪、汰渍和佳洁士等更是国人家喻户晓的品牌。在洗发水产品上宝洁的“三剑

客”占据了半壁江山。

2010年1月7日，国内知名媒体《南方周末》发布2009“世界500强企业在

华贡献排行榜”，宝洁公司连续第三年位列日化类公司排名第一名，居2009年总

榜第八位。

“世界500强企业在华贡献排行榜”为国内最有分量的企业责任评选榜单之

一。从2007年开始，宝洁均在该榜单总榜及“在华经济责任榜”、“在华公众形象

榜”两个子榜中位列前20位。2009年，宝洁公司在“在华公众形象榜10强”子榜

单上排名更是从2008年的第十六位上升至第五位，继2007年（排名第七位）后

再次成为家居个人用品领域惟一入选10强的公司。

在洗发水市场上，宝洁是占有55%以上的市场份额，在洗发水市场上是绝对

的领先者。之后就是联合利华，占据约有12左右的市场份额，一直都紧随宝洁

的步伐。然而丝宝的出现，不仅对宝洁，更是对联合利华构成了一定的威胁，这

三家逐渐形成了三足鼎立的局面。面对前面的领先者宝洁和后来赶上的丝宝，还

有二三线品牌的扩张，其他的潜在进入者的威胁，联合利华面临着巨大的压力，

该如何保持现有的市场份额，该选择什么战略来保证公司的持续快速增长，将来

该何去何从。

三、宝洁公司竞争力模型分析

1.新进入者的威胁

根据AC尼尔森2007年的统计数据，中国日化市场总销售额中，洗发水为

13.6亿美元。2007年中国洗护发产品的市场销售额为250.52亿元，其中农村市

场为107.52亿元。行业内人士指出“洗发水的利润率通常可以达到牙膏的2倍左

右，牙膏的毛利率一般在30%左右”。这也是多家公司在这一块激烈竞争的原因

所在。

这个领域存在较高的进入壁垒。进入壁垒越高，原有厂商的盈利能力越强。

进入壁垒的来源有几种，包括高额的资本成本、规模经济、技术壁垒和政策壁垒

等。另外如果顾客具有品牌忠诚，那么使顾客转向新进入者的产品的成本将形成

一个强大的进入壁垒。进入分销渠道是另一种潜在的壁垒，产品差异也会构成进

入壁垒。在中国的洗发水市场上，现有企业将进500家，全国洗发护发有300

多个品牌，其中有20多个占据市场的主导地位。宝洁和联合利华作为洗发水市

场上的第一集团，垄断了市场，占据了整个洗发水市场的70%的份额，这两个有

着悠久历史和雄厚资本的对手在中国的近20年间，不断壮大。对试图进入洗发

水市场的其他企业来说，除非一开始就能形成较大的生产规模，并能占据比较可

观的市场份额，否则过高的平均成本将使这些潜在竞争者无法与这两家公司匹

敌。

就洗发水而言，商品本质区别不大，但是由于品牌的建设及其中所诉诸的不

同情感理念和功效，产品已经基本饱和，市场的细分比较完善，进入该类市场的

门槛还是比较高的。尤其是初期投入的高额营销费用，以及终端渠道的建立更是

筑高了进入壁垒。中国的洗发护发市场属于寡头垄断。

2.替代品的威胁与竞争

当去屑洗发水市场上一枝独秀的情况维持了近二十年的期间