新型领导理论.pptVIP

新型领导理论主要分类魅力领导家长领导柔性领导情境领导仆人领导权变领导问题领导魅力领导魅力型领导理论(CharismaticLeadershipTheory)是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。20世纪初，德国社会学家韦伯(MaxWeber)提出“charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。家长领导家长式领导:是一种根植于中国文化传统下的领导概念，立足于华人企业组家长式领导更多地关心领导者威权，与下属的友好关系以及个人操守，反映了现代组织的特性。家长式领导的内涵应包括本土特殊性与跨国普遍性两类领导行为，前者可能只适用于具有中国文化传统的组织，后者则具有某种程度的跨文化一致性，可能适用于不同文化的组织柔性领导柔性领导理论认为，领导活动是领导者与被领导者在思想与动机上的互动的过程，组织和社会的发展是由领导者与被领导者共同推动的，而不是主要由领导者推动的。因此，现代领导者要善于通过沟通、协调、激励等方法，依靠其非权力影响力实现下属内心的服从和认同，实现平等、理解、尊重基础上的心灵感召和互动。柔性领导是指在研究人们心理和行为的基础上，依靠领导者的非权力影响力，采取非强制命令的方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，使其自觉服从和认同，从而把组织意志变为人们自觉的行动的领导行为。情境领导情境领导（SituationalLeadership）有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。仆人领导仆人式领导首先是仆人，他怀有服务为先的美好情操。他用威信与热望来鼓舞人们，确立领导地位。他与那些为领导而领导者截然不同，他所渴求的恰是缓和那种不同寻常的领导力、削弱对资源的占有。对于那些以领导为先的领导者来说，在领导地位、威信以及影响力确立之后，或许才能够谈到服务。领导为先和服务为先是领导哲学的两个极端。处于它们之间的，则是混杂着的其他各式人类特性。这两者的区别凸显出仆人领导关心的是服务，是他人的需求是否得到了满足。测试领导者是否是仆人领导的最好做法——对其本人来说或许也是最难的做法就是，去考察其服务对象——看看他们是否强壮、聪慧、自由、自主，也想成为助人为乐的公仆？再看看最为弱势的群体在此领导之下是怎样的境况——他们是否也同样获益，或者，至少不再被边缘化，不再被抛弃？权变领导影响领导形态的情境因素主要有以下三个方面：1.职位权力（PositionPower）2.工作结构（TaskStructure）3.领导者与部署关系（Leader-memberRelations）费德勒认为上述三种情境因素决定了领导者对部署行为的影响能力，亦即决定领导情境对领导者有利的程度。在有利情境下，领导者拥有较多职权，获得更多非正式支持，同时工作结构较低，对群体有良好的指导，成员被指示做哪些工作；在不利的情况下，群体因缺乏领导者积极的介入控制，显得较疏离涣散，以工作为导向的领导较之体谅型及员工导向型的领导行为较为有效；在中度有利（或中度不利）的情境下，体谅型或员工导向型的领导较为有效，如果成员认为有建议、贡献意见的自由，则领导者应提供无威胁及自由的环境。问题领导问题领导理论把领导定义为一个过程，领导是管理某个问题从开发到解决整个循环过程的人，在这一过程当中，领导通过提出问题指导听众，使听众参与问题领导过程，并贯彻解决问题的方针政策；与此同