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现行建设项目管理几种方式，内容利弊探索

现行建设项目管理几种方式，内容利弊探索

工业项目建设是高投入、高风险的项目。资金、技术高度密集，

技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、集成程度高、质量要求高、工

程投资大、建造周期长。工程建设项目管理水平的高低，将直接决定

投资效益，决定建设项目的成败，决定企业的持续有效发展。少投入、

多产出、快建设、高质量、保投产始终是工程项目建设中必须要解决

好的重大命题。建设工程项目管理是工程建设项目生命周期经济效益

高低的核心问题，工程项目管理必需严格按客观经济规律对工程项目

建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理。对工程

项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、

工程施工到竣工投产全过程的管理。它是实施、质量、进度、费用和

合同执行等方面有效控制和管理的基础。

现阶段的最常用的建设项目管理模式有三种，一种是传统的项目

管理模式，一种是代建项目管理模式，一种是CM项目管理模式（简

称技术顾问部管理模式）。

业主自营管理（传统管理模式）：这一传统项目管理模式。按照

工程项目的项目划分建立的项目式组织架构。这组织架构有利于利用

业主现有资源和条件，实现行政协调，纵向管理比较顺畅。成本很低，

管理效率差，人员素质差强人意。其模式存在四个方面的硬伤：一是

业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建

设协调和工程安全质量监督。业主组织机构直接行使对项目的管理。

业主既是投资主体，又是项目的管理主体，承担了项目的所有风险。

二是工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，

业主组织机构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员。三是因项目

管理工作量大，对项目管理人员的素质，特别是项目管理领导者素质

要求高，各管理层面的高级专业技术管理人员要求高，而业主内部往

往很难做到这一点，导致项目管理出现混乱局面。四是按照“做强主

业，分流辅业”的改革要求，工程项目建成后，项目管理人员存在

“转岗分流”的后顾之忧，造成工程管理队伍不稳定，难以培养和形

成高素质的专业工程管理队伍。

建设项目代建制：则是指项目业主通过招标的方式,选择社会专业

化的项目管理单位(代建单位),负责项目的投资管理和建设组织实施工

作,项目建成后交付使用单位的制度。但是代建制在我国发展时间较短，

缺少足够的经验和完善的制度体系。推行建设工程代建制中，代建项

目责任划定、风险回避、从业企业素质等相关问题存在的不足之处，

随着项目的运作也逐渐暴露出来。主要的问题有如下几个方面：代建

单位的法律地位尚未明确，代建单位，责任、权利、义务含糊不清等。

代建实践过程中，无法得到各级政府和建设相关管理、备案部门，如

规委、建委、环保、消防、质检等方面的认可，实际操作过程中遇到

很多困难，在办理各种工程建设手续的过程中，其身份难以被有关行

政管理部门认可，造成工作消积被动。另外由于绝大多数地方在实施

代建制的活动中与建设单位的主体利益切入点不同，造成管理意见纠

纷较多，投资失控严重，工期不继拖延等情况，由于各地对代建单位

的资格条件和市场准入要求比较模糊，对代建单位的资质认定、等级

划分等没有明确的标准和依据。以至目前代建行业鱼目混珠，许多工

程咨询公司、工程监理、建设工程管理的经验不足但通过各类权力在

影响着争取做代建的意图，其重要的一点就是不能满足项目管理的综

合素质需要，我市一中工程就是代建项目的代表，工期马拉松、投资

无底洞、质量无保障”问题。超投资、超规模、超标准、拖工期的

“三超一拖”现象，甚至出现“钓鱼工程”，还会引出挪用资金、拖

欠工程款问题。工期一拖再拖，投资一加再加，尾巴越拖越长，其次，

虽然目前的项目管理从业人员有一定专业水平，现场实践经验较多，

可是知识面较为偏窄，综合协调管理能力较弱，尤其是招标投标，合

同管理，造价控制、经济、商务、管理、法律等方面知识和能力存在

不足，并且我国代建制企业的人员组织结构不合理，考核机制也尚来

健全，培训经费缺乏，缺少专门培训机构。在国内代建的结果就是花

钱不讨好，没有达到应有的效果。

传统的项目管理模式远远不能适应现在建设项目管理的各项需求，

造成疲于奔命辛苦不讨好的结果，造成建设方的管理机构设置人员管

理的死结，管理层人浮于事，决策层承担所有的责任，国外的体制已

没有这样的管理方法了，而代建制在国外实行近陆拾年时间，我国实

行代建制是从八二年始，到