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渠道为王致胜终端扁平化：领导者与跟随者均衡博弈?据说，联想已经把在中国市场只有自己10%销售额的Dell当作头号敌人。Dell是直销方式的代表厂商，典型的扁平化渠道模式，联想靠代理起家，如今的销售又依赖于渠道的努力，是一家传统的层级分销公司。两家公司之间的竞争也就是两种销售模式之间的比拼。这场竞争的背后，是一场渠道扁平化挑战层级分销渠道的大战。那么，谁是这场渠道变革的领头羊？抛开分销环节，自建网络进行终端营销，领导品牌能够做到。如垂直分公司制，作为适应渠道扁平化的一种模式选择，倍受各大厂家青睐，由于各地销售分公司统一受总部管理，这种操作模式会使厂家背负上了沉重的销售开支、管理成本等包袱。所以，实行这种操作模式的多为海尔、海信、新科等有实力的集团公司。他们的侧重点在大的百货商场等零售业渠道，特别是在跟国美、苏宁等现代家电连锁企业合作时，具有“通盘合作，统购分销”的操作优势。领导品牌会从这场渠道变革中获取更多的市场竞争力：首先，领导品牌也可直接提高行业壁垒，少一些潜在的竞争者，以求得在市场长期的不败地位，海尔、海信、新科的扁平化渠道门槛和壁垒的设立，则让对手没有实力站到同一个竞争平台上，其市场领导地位，更是无人可撼；其次,渠道扁平化无疑会使得领导品牌的渠道维护费用减少，可节约物流成本，使直接消费者受益。对联想而言，Dell的可怕在于其毛利高于联想50%以上，单单没有中间渠道，直接面对用户这一项，就节约了很多成本；再者，市场方案的执行力大幅增强，比如在进行消费者促销时，扁平渠道不会出现中间商层层搜刮盘剥促销政策，到了终端，所剩无几，甚至早就没了。也不会因为过长的沟通链而使方案在执行贯彻时因沟通失真而层层变形。但是，深受其害的中小企业，作为市场的跟随者，既然没有能力改变命运，就只能去适应它。他们在市场中禀承毛泽东“以小博大”的战略思想，集中所有资源，在区域市场中将终端扁平化，与领导品牌竞争，力争取得在某一区域市场的绝对竞争优势，后而寻求扩张发展之道。众所周知，在手机行业里，国外手机凭借其技术优势，几乎完全占领国内市场，然而近几年，一些国内的手机厂商凭借渠道建设的优势逐步力挽狂澜，据调查，现在国内每售出五部手机中有两部是本土品牌。本土品牌中，波导最为人称道的是它的渠道建设,15000余家经销商、数万个零售终端，延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售渠道。波导这种独特的渠道体系极大地提高了手机的销售力度，波导的扁平化渠道模式，避免洋品牌层级代理制需层层加价的弊端，从而取得相对较低的终端价格，为波导有效抗衡洋品牌增添了重要砝码。波导在四、五级市场的渠道建设能力还着实让洋品牌汗颜，以“农村包围城市”的战略，与洋品牌分得一杯羹，正当爱立信这样的国际巨头在中国市场上叫苦不迭时，诺基亚、摩托罗拉等市场份额都有所下滑多元化：K/A卖场无法代替传统渠道?对企业而言，应依据其产品特性和目标消费层的社会分布状况等因素来选择最优的渠道结构组合，需要考虑各渠道所带来的边际收益，即在每个渠道上所投入的单位资源、产出应相等，这样获得的投资收益是最高的。K/A卖场这种现代终端形式的生存，自然要依赖于自身的规模效应和城市的集聚效应，在横向扩张上受地域经济的限制。我国有8亿多农民分布在农村，这是潜力巨大的市场，中国的城镇化程度很底，其城镇化道路也是个任重道远的过程，传统经销商拥有的资源在中国市场环境中仍具有巨大的商业价值。这也决定了在很长一段时间内，渠道的结构成分依旧以传统通路为主，多种渠道形式并存，但是不能否认现代通路的部分替代倾向。据统计，在上海，K/A卖场和商超有3000多家，基本上吃掉了传统渠道。企业当未雨绸缪，根据自身需要，从动态性、前瞻性的视角出发，构建自己的渠道组合模式。厂商根据市场，乃至地域的不同选择销售方式。事实上，渠道扁平化的工作目前还主要集中在经济相对发达的地区，如省会城市和地级市，那里产品需求量大，经营者众多，且相对集中，区域的销售规模效应能够支撑供应厂家“多频次，少批量”物流配送的高额成本，因此渠道可以相对较短，以扁平化渠道模式支持厂家的集约化营销管理。而在经济欠发达地区，主要是县城和乡镇地区，那里产品需求比较少，经营者也少，不宜直接掌控，渠道结构仍会长些，传统的粗放型层级代理制仍有用武之地，从而传统经销商的商业价值派上了用场。不仅是强势K/A在侵蚀着传统通路，随着互联网和电子商务的应用，直销也向传统通路发动强势进攻，很多分销厂商在看到直销的种种优势后，销厂商们已经做了最大的努力来改善渠道，以提高与直销竞争的能力，还进行了向直销方式的转型，以期来弥补分销的缺陷。这一现象已经在PC行业