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读华为公司业务管理纲要——以客户为

中心有感

2019年对华为来说是艰难的一年，美国下达禁售命令先是禁售芯片后是停更

系统，以一个国家力量对付一个民营企业，亘古未闻。即使在这种情况下，华为

在3月31日依然亮出了一份亮眼的年报：2019年实现全球销售收入8588.33亿

元，较上年同比增长19.1%，净利润626.56亿元，经营活动现金流913.84亿元，

较上年同比增长22.4%。销售毛利率为37.6%，较上年同比下降1.0%。即便在打

击、停更影响最严重的欧洲、美洲地区也实现了增长，华为目前这么大的体量，

为何还能保持如此高速增长？在保持如此高速增长的同时，企业为何还能如此有

效率？此时重温16年出版的这本《以客户为中心—华为业务管理纲要》别有一

番意义。

第一篇以客户为中心，分五章。第一章讲华为使命-为客户服务是华为存在

的唯一理由。华为靠什么成功？就是长期关注客户利益，因为天底下给华为钱的

只有客户，要以宗教般的虔诚对待客户。什么是华为魂？以客户为中心，满足客

户需求。企业做大之后要警惕什么?警惕以长官为中心，以自我为中心。以客户

为中心，就是帮助客户商业成功，最低纲领是活下去。第二章谈的是华为价值主

张。核心价值观是什么？以客户为中心，以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，是公司

核心价值观。坚持自我批判，是自我纠偏的机制。满足客户朴素的诉求，质量好、

服务好、价格低，快速响应客户需求，是生存下去的唯一出路。在市场竞争中靠

什么取胜？不靠低价而是靠优质的产品和服务，恶战低价没有出路，以优质的产

品和服务打动客户，端到端为客户提供服务，永远倾听客户声音，在客户面前永

远谦卑。第三章谈华为的质量管理。品牌的核心是什么？品牌的核心是诚信，诚

信的保证是质量。品牌就是对客户的承诺，是脚踏实地的做好每一个点，然后口

口相传的把品牌建立起来，真正的品牌通过员工行为来实现。如何建立大流量的

大质量体系？要借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化。在质量

问题上，要讲的是端到端的质量管理，要反对局部优化影响全局优化。第四章讲

华为的商业模式，深淘滩浅做堰。这是李冰父子2000多年留给我们深刻理念。

在华为，深淘滩，就是确保增加核心竞争力的投入，确保对未来投入，即使在金

融危机时期也不动摇；同时不断的挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更

有价值的服务~~~~低做堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标牺牲长期目

标，多让一些利给客户，善待上游供应商。为什么要这样？信息经济时代，信息

供给的无限性和信息消费能力的有限性的矛盾，这一矛盾决定了这一行业的平均

利润率一定朝向传统产业演变。第五章，客户满意是衡量一切工作的准绳。客户

满意是生存的基础，一切行为都是以客户满意度为评价依据。以提高客户满意度

为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系。

第二篇增长，围绕长期有效增长的价值链创造。第六章，讲发展才是硬道理，

在前进、扩张中消化内部矛盾，要从以规模为中心，转向有效益的增长。因此对

于有效增长的考核，不光看销售额，还要看大客户销售比例提升。更要从短中长

期三个方面衡量。要在增长和利润之间取得合理平衡。第七章，产品发展的路标

是客户需求导向。要首先搞清楚客户是谁，客户需要的是什么，研究客户的基本

需求，把握关键要素。技术领先不能摆在一个最高的位置，客户需求导向优于技

术导向。客户需求导向是战略选择的方向，围绕最终客户来考虑做什么、怎么做、

如何持续发展。既要满足客户现实需求，也要关注长远需求。要敢于创造和引导

需求。第八章，谈怎么创新?创新是华为发展的不竭动力。鼓励客户需求和技术

创新双轮驱动。第九章，机会对公司发展的驱动。要抓住战略机会扩张，敢于胜

利才能善于胜利。最核心最大的机会是什么？是大数据流量可能将呈几何级指数

增长。抓住战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会不花钱也是死路一条。

如何选择机会，要基于自身优势选择大市场，集中优势资源集中在关键突破口上。

企业要不要放弃低端市场？不能放弃，低端市场是战略金字塔结构的基础，低端

产品要在标准化、简单化、免维护化上下功夫。第十章讲聚焦主航道，坚持“压

强原则”。要么不做，要做就要极大的集中人力、财力、物力，实现重点突破。

为什么呢？作为一个公司，在一个领域，只有一个或少数几个强项，总的力量分

布只有极少的巅峰，不可能在每个方面都力量均衡。充分扬长避短，集中精力于

自己的强项上，力出一孔，会产生成倍增长的规模效应。第十一章，强调建立开

放、竞争、合作