全面质量管理-TQM.pptVIP

***************************************************六、不流泪的品管：

主管的管理最高境界

（一）主管人员的使命感与责任感：推展3—Mind运动（1）创造快乐明朗的工作场所。（2）增进员工的健康和情趣。（3）杜绝浪费、降低成本，向不可能挑战。（4）寻求突破，终结现有问题，迎接新课题。（二）主管人员的质量管理三步曲：（1）决心：要做好就坚持到底，永不妥协。（2）教育：由不知而知；由不愿而愿；由不能而能；由不行而行。（3）执行：不做则已，要做就要照规范彻底去做！七、结语：（1）品质是人性尊严的反射“干不好就该下台”（2）千万记住思科（CISCO）总裁兼执行长钱伯斯（Mr.J.Chambers）的那一句话：“在这个所有事物都在转变的时代，不是大的公司打败小的；而是动作快的打败动作慢的。TQM成功实例三、如何推行TQM高阶领导者的承诺形成见解与理念成立质量指导委员会拟订TQM策略进行训练需求分析决定所需资源设订衡量标准建立TQM制度9.选择一个能接受新观念的单位作重点辅导10.检讨与评审结果11.表扬与奖励12.调整TQM过程13.持续改进全录公司1948年推出第一部商用全录复印机，再经十余年研究发展，成功地于1959年推出914型机器，1961年公司改为「全录」(Xerox)销售收入从3200万美元升至6100万美元。1968年时更高达11亿2,500万美元，利润亦达1亿3,800万美元，开启了全录时代。1970年末，日本复印机群雄并起，以蚕食鲸吞的方式入侵世界市场，1976年到1982年全录在全美复印机市场的比例,由百分之八十骤降至百分之十三，全录的霸主地位开始动摇。落后之例间接工与直接工比率－2×生产供货商数－9×装配线剔退数（PPM）－10×产品前置时间－2×每百部机器疵病数－7×推动质量挂帅1982年12月经高阶主管会议确定「质量挂帅」定义内容：包括质量原则、管理任务、及工具三类经营策略员工参与及问题解决竞争标竿：产品特性、服务、可靠度、备便性（就排程而言）、价格、信誉质量改进：质量，生产力与降低成本重要的质量规定全公司要运用基本的质量改进程序，以符合内部与外部顾客的需求，质量改进程序包括质量规划，品管组织及质量监督三方面为主，应用竞争标竿以拟定符合顾客需求的标准，应用质量成本以提高对经营成果所造成冲击的警觉，重要措施为推行「质量挂帅」计划，全录公司采取下列几项措施：聘请外部顾问由三角洲顾问公司全力致力辅导工作。由高阶主管组成质量团队领导推行并商讨对公司质量计划书内容，包括：全面质量策略正名，是否同意实施全员训练，如何发展质量成本，精确度为何？及何时推行…等五项，制订质量政策：提出质量政策声明：全录是一个质量的公司；质量为全录公司经营之基本原则；质量是提供能完全满足外部与内部顾客之革新产品与服务；质量改善是全录公司每位员工的工作建立竞争标竿：将全录内部的绩效与世界级的标准比较，包括配销、库存、采购、收款、付款、运输、生产、质量…等系统，与各行业中最佳者比较；他们向ATT学习R/D，向美国快递学习收款，向密立根公司学习员工提案制度…。参考最佳者的操作系统，建立自己的功能目标，整合策略，使自己成为最佳者.全面实施教育训练：首先由最高管理者开始，克恩斯最先带领二十五位一级主官，花一周的时间专心研习全面质量管理相关课程，研讨日本富士全录的质量角色模式。建立了「质量为重」（QualityFocus）的共识，发展出落垂式（Cascade）家庭小组（FamilyGroup）训练方式；由一级主官接受训练后，亲自教导二级主管学习后，要「应用」在工作业务处理上，并接受一级主管的「检查」，再由二级主管「训练」三级主管。如此层层下达，结合学习--应用--训练--检查，成为一个完整的体系，训练计划包括半天的质量认识，五天半的质量学习与问题解析总计训练需四十八小时，由于每一管理者都参加二次，故一共是九十六小时，成立许多质量改进小组并在每年一度的「团队工作日」透过全国性电视网络，分享成功与创新经验，全录员工逾十万人，每一员工至少接受四十八小时的训练课程。这种大量训练方式，使公司上下有共同的语言与价值观，以及解决问题的技巧，对产生新的质量文化，产生了决定性影响的效果，员工参与：经过大量训练之后，员工能自行发掘问题，公司亦扩大支持员工，自行解决问题，