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华为公司人力资源管理

人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制

度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一

框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可

操作性的政策和制度。

如：人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后，各干部

部（处）在此方法的范畴内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等

不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部

（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的

监控和指导下实施。

第二章治理者的人力资源治理职责

各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这

些生产力要素中，人是最主动、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、

信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的

价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司制

造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源，第一要使

用好人。正如公司在干部治理中所强调的各级治理者第一是一个人力资源

治理者。

■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作，而是全体治理者的

职责。

■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员

的工作，负有关心下属人员成长的责任。

■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐，是决定治理者的晋升与

人事待遇的重要因素。

图：治理者的人力资源治理职责

第三章职位与任职资格

一、职位治理

1、什么是职位

每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采纳了某种战略，战

略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位

之因此存在，是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位

是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职

位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。

职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。

2、职位分析

职位分析确实是收集、分析、整理与职位有关的信息，对职位进行准

确描述的过程。

（1）职位分析的原则

－分析而非排列

职位分析将职位分解成若干组成要素，检验这些要素，再将这些要素

按照容易懂得的方式重新组合起来。没有分析，职位描述就成了一堆毫无

关联的、琐碎的工作的排列。

－分析的是职位而不是任职者

职位分析不在意任职者的绩效、风格、个性、职业经历或其他有关人

的因素，关注的是职位本身。涉及到职位的现有任职者，只是因为他/她最

了解该职位。

－基于事实而不是判定

职位分析的目的不在于评判职位，而是尽可能清晰地了解事实。职位

分析者只提供事实证据，职位分析的结果——职位讲明书能够为他人提供

评判的依据。职位分析者的观点，如关于职位需要的体会和技能，可能是

比较深刻而有意义的，但这差不多超出了职位分析的范畴。

－描述的是职位现状而非假设

职位分析者的责任是了解职位在某一特定时刻的状况。职位描述不应

成为对以往职位职责或以后设想的描述。

（2）职位分析流程

职位分析是一个了解职位，并将其信息以便于他人懂得的方式描述出

来的过程。职位分析一样包括以下步骤：收集有关职位内容以及职位间关

系的信息；分析、整理这些信息；将这些信息以简明、系统的方式表示出

来。要紧采纳职位讲明书的格式。

（3）职位分析的内容

职位分析的内容包括：基础信息、职位目的、工作汇报关系、职位范

畴、应负责任与衡量指标、任职要求、工作依据。

3、职位类别

为便于各项人力资源工作的开展，按照职位的工作性质进行归类。华

为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三

层次称为子类。职类划分会按照业务开展的需要，定期进行修订。

治理族：对团队目标的达成负直截了当责任。把握一定的治理知识，

治理一定范畴的预算和资源，运用打算、组织、和谐、监控等手段，带领

团队达到组织目的的职位。

营销族：直截了当面对客户承担销售目标，或负责市场进展战略及策

划、市场开拓等工作的职位。

技术族：直截了当