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2011年5月河南社会科学May.，2011
HENANSOCIALSCIENCESVol.19No.3
第19卷第3期
升运营能力。
对标管理在集团管控风险控制的关键在于流程控制，这就需要建立科学规范
中的应用的流程，在流程中设置关键控制节点，并对组织内部的职责
边界、权限范围进行明确划分，从而对节点进行有效的控制。
二、对标管理的应用
对标管理是将企业自己的产品、服务、工作流程与管理
郝晓娜
模式等同行业内或行业外的标杆企业作比较，借鉴与学习他
人的先进经验，改善自身不足，从而追赶或超越标杆企业，创
（河南省国有资产监督管理委员会，河南郑州450003）造优秀业绩的良性循环过程。根据“全球对标网络”（Global
BenchmarkingNetwork）的调查，它与企业再造、战略联盟一
随着企业的扩张，集团化成为快速成长企业的必然选起成为最受企业欢迎的三大管理方法。
择。但是集团化素来被称为通往企业帝国途中的咽喉要道，对标是一个持续学习和改进的过程——寻找并评价最
许多企业在集团化的过程中遭遇成长瓶颈，集团化不仅没有佳的标杆对象并将其最有价值之处整合到组织自身来，通过
带来新的利润增长点和预期的战略协同，反而增加了经营的实施对标可以为企业明确改进的方向并找到改进的方法。
风险，造成了管理的混乱，因此集团管控成为集团化过程中最初实施对标管理的是施乐公司。通过全面分析对比竞争
一个日益被重视的课题。强手在制造过程、销售技术等方面的运作原理，找到自己与
一、集团管控的常见问题日本佳能、理光等竞争对手的差距并通过改进提高后，施乐
集团管控是母公司为实现集团公司战略所采取的管理公司重新赢得了失去的市场份额。现在，世界500强中有近
90%的企业开展了对标管理，如著名的通用电气、柯达、IBM、
控制子公司的方法和措施，主要包括战略管控、财务管控、人
力资源管控、绩效管控、信息管控、文化管控等手段。集团公摩托罗拉公司、阿尔卡等。
司的不同形态决定了管控的难度和复杂程度，产业多元化的对标管理为集团公司的管控提供了有效的手段。集团
程度、多元化产业之间的关联度及跨地域的分布情况都会影公司在对不同行业的子公司进行管理和控制时，必须根据行
响集团公司的管控模式。业特点进行差异化管理，而对标管理通过向同行业优秀企业
集团管控主要是要实现三个目的：一是保证子公司的战的对齐和瞄准，可以帮助集团明确各子公司的业绩应当达到
略目标与集团战略目标一致，并为集团战略目标实现提供保而且可以达到的水平。通过对行业内优秀企业的对标瞄准，
障；二是提升子公司在行业内的市场竞争能力；三是防范经可以为子公司建立合理的业绩评价指标体系，并明确目标；
营风险和财务风险。因此，子公司的业绩管理、运营能力及通
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