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浅谈企业战略绩效管理

判断企业的经营是否成功，往往是企业战略目标是否得以很好的实现来

检验。而现实中企业战略目标未能实现，90%不是由其战略规划引起，而是由

于战略执行引起的。在战略执行过程中我们会应用到很多执行工具如：关键

绩效指标（KPI）、平衡记分卡（BSC）、目标管理（MBO）等。我们很容易就发

现，绩效管理系统已成为公司战略管理的工作抓手了。而人力资源管理几大

模块里最核心的也是绩效管理，所以我个人认为谈公司人力资源管理，特别

是谈绩效管理必须上升到公司整体战略层面。为此，我谈谈个人对战略绩效

管理的一些看法。

一、什么是战略绩效管理系统

战略绩效管理就是构建基于企业战略为导向的绩效管理系统。它是一项

系统工程，主要包括以下五个方面的内容：

⑴、明确公司战略。包括公司愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、

职能战略及战略环境等；

⑵、建立绩效管理系统，落实责任制。主要包括战略绩效KPI内容设计，

以及绩效管理运作的绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报四个环节。

并将考核结果与个人职业发展、个人能力提升、薪酬福利等激励机制相挂钩。

⑶、保持组织协同、包括横向协同和纵向协同。谈到组织协同我特别有

感目前很多公司职能部门众多，管理中易形成山头主义的，“推”、“拖”不绝。

有感与此，我大胆建议企业对组织结构和管理原则坚持“简单”的方式处理，

公司职能由价值链的思路思考只有两种：运营部与服务部。运营部处理公司

基本活动如：市场、研发、采购、生产、客服等，各部门之间通过可见利益

线串联，由中层管理人员自身层面就“被主动”通过解决部门问题，进而解

决公司层面的很多问题，省去企业经营者很多烦恼，可以有更多精力着手战

略层面的问题思考。而服务部处理辅助活动如人力资源、财务、企划、信息

管理等支持功能的模块。

⑷、根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力

模型，提高员工的战略执行能力。

⑸、培养支持绩效管理的企业文化，特别是做好始终贯彻绩效管理四环

节的绩效辅导与绩效沟通工作，加强中高层主管的领导力。

二、战略执行中常见问题

⑴、战略目标无法落地，只有目标没有相关措施与行动方案支持；

⑵、绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；

⑶、绩效指标制订体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引；

⑷、忽视基层员工参与，上下级之间沟通不足，造成绩效管理抵触；

⑸、绩效管理仅仅成为奖金分配/晋升的手段；

⑹、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效；

⑺、将绩效考核等同与绩效管理；

⑻、缺乏支持绩效管理的企业文化与领导力。

三、战略绩效体系设计的步骤

⑴、明确公司战略；

⑵、绘制战略地图；

⑶、识别战略主题；

⑷、明确部门使命；

⑸、利用价值链模型寻找因果关系；

⑹、建立因果关系分析表；

⑺、落实公司与各部门指标；

⑻、指标要素设计。（一般包括KPI协议书、岗位目标责任书、岗位合约、

绩效合约等与考核指标内容的设计。

四、绩效考核的原则与考核实施原则

⑴、绩效考核的原则，特别是绩效指标指定中，我推荐采用“SMART”

原则：

S：specific，明确的；

M：measurable,可量化的；

A：achievable，可达到的；

R：relevant,与职责相适应的；

T：time-bound,有时间限定的。

⑵、对于个人层面的考核实施原则建议采用“SMOE”模型进行考核项目设

置，具体如下：

S：skill，工作能力；

M：motivations,工作态度；

O：opportunity，工作任务；

E：environment,工作环境；

五、战略绩效管理之人力资源执行图解如下：

愿景使命

战略