企业管理成长不可缺少的3种角色 .pdfVIP

企业管理成长不可缺少的3种角色

--明阳天下拓展培训

美国管理专家格伯先生在《企业家迷信》中提到，企业管理成长中有

三种角色，对公司治理成长的成长至关重要，他们分别是“企先生”、

“经先生”、“技先生”，即企业家、经理人和技术专家。这三种的

合理搭配，是企业管理成长良性成长的关键。

一、三种人的习性

企先生：企先生拥有强烈的创新欲望，他不安于现状，总想改变什么。

在企业家的眼里，充斥了“将要做的事”，以及将要进行的改变。企

业家关注的是企业管理成长的下一步，或者是做什么的问题。

经先生：经先生更象个管家，他希望看到一切都井然有序。对经理人

而言，目标是明确的，约束条件也一样是明确的。经理人更多关注的

是目标、资源、计划、预算、规则、秩序，等等。

技先生：技先生拥有某一专门领域的知识，他清楚知道如何才能做好

自己所辖领域内的工作。技先生的目标是做好专业工作;而方法则是

该专业的系统知识以及既往的经验。技先生尽管也关心“隔壁”的事，

但他的重心始终是自己的专业范围。

二、三种人的“冲突”

这三种角色是有冲突的。企业管理成长的成长正是这三种角色不断冲

突、调节的过程。

企先生与经先生的冲突：

企先生由于具有创新的天赋，其思维在很多时候是浪漫的、天马行空

式的，他会不断提出新观点、新方法，并不会太在意这些新观点的可

行性、资源、能力以及实施细节。而经先生则很“较真”，他用资源、

计划、程序等与企先生理论，告诉企先生这也荒唐，那也不行。经理

人觉得如果都按企业家的主意去管企业管理成长，企业管理成长非乱

不可。而企业家觉得经理人墨守陈规，使企业管理成长丧失了很多的

机会。

经先生与技先生的冲突：

经先生关注企业管理成长的整体目标的实现，而技先生关注的则是某

一“机能”是否能够实现。经先生为了运用有限的资源，实现企业管

理成长目标的时候，不可避免地与技先生发生冲突。因为这中间有大

量的权宜、妥协、迁就，甚至对局部不合理环节的容忍。而技先生多

半是“专业完美主义者”，“哪有这样搞财务的!”，“营销体系根

本不是这么建的”，等等。一个人力资源部的经理可以自豪地宣称“我

们的考核机制是同行业中最好的”，而经理人更多地在考虑“象我们

这样的企业管理成长应采用何种考核机制”，这两者有很大的不同。

技先生不停地与经先生谈判，争取更多的资源和支持，来强化他所分

管的职能。

企先生和技先生的冲突：

在企先生看来，技先生就是老说“NO”的那个人。技先生不但思维

保守，而且缺乏全局观;在技先生看来，企先生的诸多创意中，不合

理的占相当部分，技先生依照自己的学识和判断体系，不可避免地认

为企先生是不可理喻的，甚至是疯狂的。

三、三种人的缺位与制衡

三种角色必须存在于一个良好的制衡机制中，企业管理成长中的很多

管理病态都与三种角色的失衡有关。其中最重要的当属企业家和经理

人之间的制衡关系。

(一)企先生强势，经先生缺位——“心有余而力不足”

企先生一般会是企业管理成长的创始人，很容易取得强势地位。在这

种情况下，由于经验和性格方面的原因，企业家的创新欲望就会无节

制地膨胀，大量不切实际的想法和做法都会直接加载于企业管理成长

的执行力上面，加之企先生“善变”的习性，会使得在企业管理成长

内部建立刚性的结构和管理规则十分困难。每个人都成了企先生的随

从，而不是某一个结构中的分子。大家多数时间里都在观望，等待企

先生的下一个手势。企先生则觉得企业管理成长中无可用之人，自己

也弄不明白为什么开出优厚的条件，也招不到合适的管理者。

可以想象，由于缺乏结构，这样的企业管理成长就如同没有强劲骨胳

的肌体，是不可能有强度和效率的。

案例：企业管理成长A

主要经营者长期承担企业管理成长的管理工作，虽然是行业的领先

者，企业管理成长内部却缺乏可以高效的运行结构。创业者对经营层

面的管理十分深入，企业管理成长主要的运行规则均存在于创业者的

脑中和口中，副总及以下层面的人员走马灯似的换个不停(有一个财

务总监只做了一个星期)。最终企业管理成长的成长遭遇到了管理瓶

颈，在其它竞争者成长的同时，该企业管理成长在成本、客户服务、

反应效率等方出现了重大问题，行业地位迅速下滑，最终被从强势阵

营中挤出。

(二)企先生缺位，经先生强势——“看上去很美”

经先生一般会在以下情形中取得强势。一种是以继承的方式取得对企

业管理成长的管理权，另一种则是被认命为企业管理成长的最高管理

者(或持有最高管理权)，如大部分