人才供应链的数量和质量 .pdfVIP

在公司参加一次集团高管会议的时候，我和几位区域总经理做了一次交流，主要话题围绕新

区域建立首要考虑的几大问题，印象最深的一句话就是：当我们开拓一个新区域的时候，最

先考虑的是两大因素，首先是战略落地与指标的达成，然后就是人才与团队。

我很感兴趣，问其中一位：那么在人才与团队中，你的需要东西是什么？

他说：足够的人才、合适的人才。

另一位插了句话：没人，谁干活？没人，谁能干活？

足够的人才，就是人才的数量问题（有没有人）；而合适的人才，就是人才的质量问题（好

不好用）。一句话概括，业务线总经理对人才问题关注的本质是：快速找到合适的人才以组

建起持续的、有战斗力的团队。这，就是人才供应链。

那么反观HR，我们有哪些能够支撑业务线人才需求的工具？以商业管理的视角，可以主要

分为三个渠道：Buy（招聘）、Build（培养）、Borrow（借用），以下做一个简单分析：

表：对人才供应链三大工具的效果分析

招聘端大家都很熟悉，看起来在补充人才上速度很快，那么是否更精益呢？实际上我们拉长

时间来看，在企业内通过人才梯队成长起来的骨干，看起来花了一定培养时间，但完成了与

企业磨合和技能落地的过程，对企业的适配度、忠诚度更高，发生流失的概率也较低；而外

部招聘的人才虽然到岗速度更快，但需要花时间去磨合企业、熟悉打法，还有一定在试用期

“阵亡”的可能：不光是高管的“空降兵”序列有“水土不服”的现象，还有很多一线员工，尤其

是以业务、销售为主打的企业，常常是这个月上千人的招聘、离职，下个月又是循环往复，

成本角度实在不低；再加上对中高层招聘所需要的猎头费用，精益程度一般。在很多公司，

补充人才缺口的方法，通常是“招聘+培养”，往往各占50%，或根据实际微调。

而处在中间的“借用”手段，往往是企业发生阶段性缺人的时候发生的补充行为，分为“外部+

内部”两种方式。比如一个新的业务区域成立，可以临时从外部人才机构借调人才使用，比如

大量的销售代理公司，可以派驻销售人员现场支持，那么销售中心就不用招那么多固定岗位；

还有像FESCO、51、智联这样的人才代理机构做的财务、法务等支持性岗位的派遣，都以在

一定阶段支持企业的人才缺口，但和招聘一样也存在和企业的内部磨合问题；另一种方式，

可以从内部成熟的区域借调人才做暂时性支持，由新老人才组成“混编军团”，带动团队快速

成熟，这比单纯的做几场企业文化培训、OA宣讲要有用的得多，但成熟区域的人才，也是

需要内部培养出来的。

由此可见，人才培养工作是人才供应链的重要支撑，培训是为了人才供应链服务的。根据人

才供应链的特点：数量（有没有）+质量（好不好），我们所有的人才培养项目都可以分为

这两类，以下以我在一家世界500强企业的实践为例：

图：X企业实践，从人才培养角度看数量和质量问题

第一类：数量级的培养项目，目的是快速补充业务战略所需的人才缺口。在上述案例中，左

侧（金字塔）就是明显的数量型培养项目，这类项目就是通常意义上的“人才梯队”培养。它

的目的，是在规定的时间段内，培养出对应层级的人才，补充相关人才缺口。这类项目通常

容易被操作地“务虚”，简单地从培养领导力素质入手，上一堆领导力课程，培养完了没啥用，

浪费了企业的成本。

通过多年工作实践，我总结出一个公式：领导力=素质*绩效。人才梯队项目的培养，不能简

单聚焦管理素质，而应该瞄准上一级的绩效能力要求进行。同时，需要量化的评价指标，这

个指标，就叫做“人才出栏率”。即，在规定的时间、产出预期数量的人才。在上图左侧每一

个梯级的预备人才（金字塔内部）都会在规定的时间输出成为最左边的目标人才。那么在我

们设定项目的时候，就可以先和大领导确认本项目的“出栏率”，比如：参与培养项目的100

个一线销售人员，将会在1年中经过4个模块的学习、实践、沙盘、考评，最终完成一次联

席会审，80%将会成为基层销售主管。“人才出栏率”，就是数量级人才培养项目非常重要的

“价值指标”。

第二类：质量级的培养项目，目的是通过提升在职人员的作战能力，助推绩效的达成。在上

述案例中，右侧就是明显的质量级培养项目，包括有入职培养、新晋升培养、在职的战训、

专业问题的研修班等等（行动学习也常常包含在这一类的项目中）。这类项目主要是使在职

人员“好用”，而“好用”的价值呈现就是能解决问题、提升绩效；因此，在这个部分我提出两

个“价值指标”，一个叫做“问题解决数”，一个叫做“组织改善率”。前者是指学员在课堂当中

的QA、能量集市、与老师的线上线下互动环节中解决的个人业务问题，我们会做统计、汇

编成册、推广更多学