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浅谈收尾项目管理工作

摘要：工程项目收尾阶段是项目施工管理的最后阶段，是项目二次经营、清

收清欠、锁定成本和实现项目各项管理目标的关键阶段。遵循各项原则，制定各

项收尾管理举措并做好收尾总结工作。

关键词：原则管理举措总结

工程项目收尾阶段是项目施工管理的最后阶段，是项目二次经营、清收清欠、

锁定成本和实现项目各项管理目标的关键阶段。与项目在建阶段相比较，收尾阶

段具有项目管理人员减少、资金保障不足和资源调动困难等特点，容易产生项目

缺陷整治施工困难、概算清理滞后、竣工验收及组固移交不及时、清收清欠效果

不佳、配合审计确保不力、经济效益流失以及引发建设单位通报等诸多问题。因

此，加强项目收尾阶段的管理十分重要。

一、收尾项目应遵循的原则

收尾项目的管理需要遵循“价值创造，效益为先”原则；遵循“快干快结，

应收尽收，颗粒归仓”的原则；遵循“策划先行，目标明确，措施得力，责任到

人，考核到位”的原则；遵循纵向分层，横向协同的管理组织原则；遵循依法合

规，规范管理的原则。

结算时效遵循“6331”原则，即：项目完工前6个月完成收尾项目管理策划

书的编制；项目完工前3个月内签订收尾项目管理目标责任书；分包方、分供方

完工后3个月内完成末次结算，签订末次结算确认单；按照收尾策划进行“一项

一策”实施。

二、收尾项目管理举措方向

实行收尾项目管理程序化、标准化、全面做好项目收尾认定管理、策划和收

尾项目责任书管理、人员管理、工程管理、物资设备管理、结算管理、竣工验收

管理、工程总结管理、工程资料归档及移交管理、工程质量保修管理、财务管理、

项目部撤销管理、久竣未结项目管理等方面工作，妥善处理各种遗留问题，实现

项目管理闭合。

根据大商务管理要求，管理链条要向两端延伸，向后延伸要加强项目收尾管

理，要做到“应收尽收、颗粒归仓”实现“足收”的目标，要做到“速干速结”，

实现“久竣未结”项目“减存控增”的目标，最终实现收尾创效。为了进一步加

强规范项目收尾管理，明确工作机制、流程、压实各级管理责任，可从以下几方

面制订收尾项目管理举措：

1.明确收尾项目管理职责

要制定收尾项目管理制度，明确项目收尾界定条件，明确收尾项目管理的牵

头部门和业务责任部门以及相应管理职责，明确项目部收尾阶段的主要责任人。

工程部对达到收尾条件的项目，报领导审批后下达收尾项目通知书，并分送

至公司相关部门。

商务部牵头、相关部门配合，在项目工期或产值过半后启动收尾策划，验证

标后商务策划内容的合理性、操作性、完整性，分析、复盘策划内容并总结策划

经验，主要针对与项目成本效益相关的二次经营、收支管理等重要事项，进行收

尾商务管理策划，并将确定的目标纳入到收尾项目管理策划中，要在项目完工前

6个月完成收尾项目管理策划书的编制。

1.高度重视关键资源保障

重视收尾项目对“人”的管理，明确项目经理、主管生产和商务关键岗位人

员全过程负责制，明确收尾项目的留守人员配置、抽调规则、留守人员薪酬待遇

等；重视收尾项目对“财”的管理，立足于清收及清欠管理，为项目提供必要的

资金保障。

收尾项目重要工作事项（剩余工程施工，竣工资料移交，竣工结算，分包方、

供应商末次结算，除质保金外工程款收取等）未完成之前，收尾人员尤其是项目

经理、总工程师、商务经理原则上不得调离，要保持收尾人员稳定、职责连续，

推进项目快宿收尾、快速完成项目内外竣工结算，有效堵塞成本浪费和效益流失

漏洞，及时锁定利润，提高项目收尾结算效益。

原项目经理应始终负责项目收尾工作，是收尾项目工作管理级债权债务清理

的第一责任人。调出收尾项目的相关人员，当收尾项目需要时，由人力部协调必

须回原项目协助处理相关业务；调出本单位的人员，人力部会同收尾项目部重新

指定相关工作负责人并办理交接手续。

1.制定收尾项目考核目标

结合项目现场和“双清”要求，明确收尾项目的生产和经济效益关键指标及

考核兑现标准，加强对项目收尾阶段的专项考核，调动收尾责任人管理积极性。

在项目完工前3个月，根据收尾项目管理策划书与项目签订收尾项目管理目

标责任书，直至项目部撤销结束。

1.树立持续滚动发展理念

树立“现场保市场”的滚动发展理念，巩固与地方政府、业主、设计院等单

位的良好公共关系，使工程项目资源和经营资源持续共享，实现区域经营滚动发