供应链企业间冲突协调机制研究——基于沃尔玛供应链管理模式的分析.pdfVIP

供应链企业间冲突协调机制研究

扩展该分类尺度，对于供应链企业间的冲突来说，可以分为四种类型，如表1所示

表1

有益的有害的

实质的有益的一实质的有害的一实质的

个体的有益的一个体的有害的一个体的

类型I：有益的一实质的：这种冲突是具体的事务性的冲突，冲突本身有利于冲突各方的利益。比如，关于如何实现供应

链企业间技术合作的讨论。

类型2：有害的一实质的：这种冲突是具体的事务性的冲突，冲突本身有害于冲突各方的利益。比如，链上企业关于利润

份额的争论。

类型3：有益的—个体的：这种冲突是单个企业本身的冲突，冲突本身有利于冲突各方的利益。

类型4：有害的一个体的：这种冲突是单个企业本身的冲突，冲突本身有害于冲突各方的利益。

2沃尔玛在供应链冲突解决中的作用分析

沃尔玛的成功经验从1962年山姆·沃尔顿开第一间连锁性质的零售店起，沃尔玛家族用了不到半个世纪的时间，将事业推

上了巅峰，其供应链管理模式也成为业界学习的典型。

2．1沃尔玛避免供应链冲突的原则

(1)目标一致性原则。供应链各企业观念上达成一致的目标，明白各自的责任。如库存地点、支付时间、费用等问题都

要回答，并且体现在框架协议中。

(2)合作性原则。在实施供应链管理时，各企业间相互信任是很重要的，供应商和经销商之间都要有较好的合作精神，

才能够有较好的合作。

(3)互惠原则。沃尔玛坚持成本互惠原则，坚持减少成本。通过坚持该原则，使各方的成本都获得减少，从而实现供应

链的长期合作。

(4)持续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存

水平和补给策略，拥有库存控制权。

2．2沃尔玛供应链冲突管理的对策

(1)对信息技术的充分运用。经济、信息的全球化，越来越多的企业开始加强合作，为尽可能减少牛鞭效应，实现供应

链企业知识的共享，沃尔玛首开先例，通过强大的信息技术来完成繁琐的管理任务。通常，门点订货之后15分钟，信息就能

全部进入超市采购中心，几分钟后进入厂家，厂家同时开始工作，他们的库存率极低，完全是按照订单组织生产、组织供货。

在经营中，他们的重点已完全转向如何满足消费者的要求。为此，一些大供应商同沃尔玛这个超市巨头共同分享库存数据，他

们不但将产品摆进超市，实际上也参与了超市的销售行动。要实现这一状况，提高供应链先进的信息管理水平是首要前提，是

避免供应链企业间信息不对称的技术支持。同时，沃尔玛花巨资打造商业卫星，为企业的全球调配提供帮助，能够有效分析沃

尔玛在各地的销售情况和产品配送情况，能够及时满足市场和消费者的需要，将这种交流中的冲突和摩擦降低到最小，以达到

降低成本和提升利润的目的。

(2)快速响应系统的建立。快速响应系统是在2O世纪80年代末由美国服装行业发展起来的一种供应链管理策略，目的

在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。快速响应系统需要供需双方的密切

合作，沃尔玛从自身具体情况出发，共建供应链企业间的快速响应机制，帮助链上企业进行优化和完善，保证企业间良好的运

作，提高供应链的合作效率和沃尔玛的市场反应能力。

(3)上下游企业间的充分沟通。首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直

接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质

量控制等方面的工作。其次，沃尔玛高水准的客户服务能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改

进和完善。

在与上游厂商进行沟通合作的过程中，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，同时与消费者进行沟通，能够

将消费者的意见迅速反映到生产中，及时化解产生的冲突，降低合作中出现冲突问题的可能性，使合作更加顺畅。

(4)通过政府公关规避外部风险。1992年沃尔玛就拿到了在中国经