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组织发展和变革-组织发展OD

阿里组织发展;;;阿里飞速发展的隐形曲线是什么;1.组织发展和职业发展是每一个企业、每一个职场人的必修课;2.课程不断迭代;3.学习的时候一定要遵循心智模型、结构化思维和刻意训练。;如何跨越企业发展的非连续性;

企业发展断裂和非连续性是常态的。东岳先生最核心的理论：递弱代偿——宇宙万事万物，总是越高级的品类衰落得越快，稳定性越差。人类包括动物，万事万物，在几十亿年的进化过程中，发展不是直线型的。而是断裂型的。看一下进化树，所有生物的进化都不是一脉相承的，都是断裂分支的。;中国新经济发展也是非连续的;80年代到90年代——硬件的时代;90年代到00年代——软件时代;00年代到10年代——PC互联网时代;10年代到20年代——移动互联网时代;跨越非连续性的两块踏板;显性踏板和隐形踏板;;第二曲线的生长轨迹：亚马逊飞轮（电商业务）;阿里巴巴组织发展体系建设;隐性曲线的生长轨迹：阿里巴巴发展历史;B2B阶段;B2C淘宝阶段;;核心战略的来源;隐性曲线的生长轨迹：阿里巴巴发展历史;蔡崇信和关明生;关明生的故事;;马云干的第一个事——组建团队;关明生干的第二个事——搭建文化体系;建立政委体系;建立湖畔学院和考核机制;;高纬打低维;隐性曲线落地的土壤;诞生伟大企业的共性;诞生优秀企业的因子;如何建立优秀的组织能力;人力资源体系是如何产生的;如何在公司打造好HR体系：CEO胜任力模型;如何在公司打造好HR体系：HRHead胜任力模型;43;组织架构设计五部曲;组织结构设计是人力资源的第一件事情;第一步，业务分析;第二步，组织设计;第三步，岗位设置;第四步，核心岗位人才盘点;第五步，流程机制;如何判断一张组织结构图是相对明确和清晰的？;销售驱动型组织与产品驱动型组织;;选拔比培养更重要;选拔比培养更重要;曾经认为培养比较聘要重要;我们公司在招聘犯的错误（1/4）;到15年年底的时候，这6个人全走了，而且不是他们主动走的，是我们让他们走的，为什么？我们突然发现很痛，因为他们跟我们的核心价值观不一样，我们创办这家公司目的是为了帮助企业家，我们公司的使命叫做发掘陪伴和成就未来新商业???袖。我是要通过招聘团队去发现全国最有潜力的CEO然后我们去陪伴他和成就他，但是这帮招聘出来的小孩猎头，他们最关心的不是陪伴和成就，他也没有兴趣去发掘，他们最关心的是，老板今年能不能再给我多80万？只有这一个目的。

然后我跟俞头特别痛苦，如果我们不要他们，公司一下垮了，整个招聘团队就没有了，那帮小孩嗷嗷待哺，没有人带的。第二个，如果说我要他们，我们就会离自己的愿景使命背道而驰。这根本不是我们想做的事，我们今天创业不是想通过这个事说一开始就来赚多少钱，我们俩原来创业就不那么缺钱，我们没有想做过这个事，我们就是想帮别人。我说这帮小孩的愿景离我们很远，所以我们公司招聘的第一件事是在15年年底的时候，我们主动让这6个小孩全都走了。他们目前为止开了6家猎头公司，一人开一家。他们当年绝对是我们这个行业最厉害的。我带他们去见各个董事长，所有的CHRO他们都能Close，特别有才能。他们优秀到什么程度？89年的小孩每天能够加班到3点，不用去催，都是他们自我驱动。第二，他们跟董事长交流一开始很生疏，我就每天早上带他们演练，我们来分析公司商业模式优点缺点，人才结构，我每天早上做一遍，他们学得非常快，六个月以后一定会跟老板画出整张结构图，这在中国猎头界是没有的。

他们特别结果导向，每个月到账都要七八十万，他们放在市面上真的是最好的，但是我们不要了。

我们公司迄今为止也很难有这么厉害的人。;我们公司在招聘犯的错误（3/4）;我们公司在招聘犯的错误（4/4）;招聘是公司管理中最大的痛点;人才吸引力法则;如果选的人不对，劣币会驱除良币;保留人才的关键点：通用方法;保留人才的关键点：最重要的是企业独特的价值主张;企业独特的价值主张;如何找到满意的合伙人;如何招到关键岗位核心人才;招聘前;分析人才画像;分析人才画像;硬性要素和软性要素;不同层级岗位基础素质：合伙人;不同层级岗位基础素质：合伙人;不同层级岗位基础素质：合伙人;企业招聘高管主要看什么;企业招聘高管主要看什么;企业招聘管理层主要看什么;企业发展不同阶段对高管能力的要求;企业发展不同阶段对高管能力的要求;如何面试高管;招人的商业模式;销售招聘案例;TopSales人才画像;如何成功Offer你想要的人;招聘渠道之“一鱼五吃”（1/3）;招聘渠道之“一鱼五吃”（2/3）;招聘渠道之“一鱼五吃”（3/3）;面试三个核心关键点;每轮面试考察点;怎样算是个好的offer;面试原则;怎样谈判一个offer;怎样谈判一个offer;如何做背景调查;新进高管如何安全着陆;录取通知书的核心要素;NewBir