《创业维艰》这本书里面,那一段段力透纸背的句子。(下) .pdfVIP

《创业维艰》这本书里面，那一段段力透纸背的句子。（下）

有时，CEO能执行的规定就是好规定。

几乎所有的办公室政治都是由公司老板开的头。

但是CEO们，千万别大意。聘请资深人士加盟新创业的公司，有

点儿像运动员为提高比赛成绩服用兴奋剂。如果使用得当，你有可能

刷新纪录;如果使用不当，你就会一败涂地。

没有哪一家刚刚创业的技术型公司能摆脱产品“保质期”这个魔

咒。再伟大的想法过了期就会一文不值。如果扎克伯格上一周才入行，

那他的Facebook会何去何从？

究竟是从外围选拔人才还是从内部提拔人才?在做这个决定时，你

可以先明确一点:对这个岗位来说，你认为究竟是外围经验重要还是内

部经验重要。

会谈时，上司要少说多听。现在，好多公司的“一对一”会谈往

往是上司说得多，听得少，刚好颠倒了。

吉姆·柯林斯在其畅销书《基业长青》中指出，那些久经沙场屹立

不倒的公司有一个共性，那就是“狂热信仰”。对此说法，我颇有些

迷惑，难道怪诞的企业文化加上狂热的追随者就一定能让你的公司鹤

立鸡群?

如果在你的心目中，企业家不及风投资本家重要，请恕本公司不

能留你。

组织设计的头条法则是:理想的组织设计根本不存在。

组织设计就好像是构建了一个网络，这个网络决定着公司与外部

世界打交道的方式。

如果你断定某个人将无法胜任更复杂的管理工作，那给他们传授

管理经验或者指出他们可能存在的不足还有没有意义?也许毫无意义，

因为你已经判定他们技不如人。

马克·扎克伯格为Facebook创下了奇迹，却不可能成功地领导甲

骨文公司。同样，拉里·埃里森在甲骨文公司功勋显赫，却不适合管理

Facebook。

如果你拿将来的发展规模来衡量现在的管理队伍，操之过急地更

换人员，聘请了高级别人才，那他们可能无法胜任眼前的工作，而眼

前的工作才是最迫切需要应对的。

做判断时要基于相对尺度而非绝对尺度。

纠结于“这个主管够不够优秀”这样的问题只会让你无所适从。

更科学的问法是:在公司发展的特定时期，我是否还能找到一个更好的

主管?如果有这样一个人选，却被我最大的竞争对手招入旗下，那会对

我们之间的胜负之战产生多大的影响?

总之，进行能力预期判断既有失公允，又缺乏依据，对公司的管

理有百害而无一利。

我只是看到两个年轻人亲自来找我寻求帮助，而不是像其他上市

公司的老板那样遇到麻烦就逃避。不仅如此，和那些大公司的老板比

起来，你们成功的决心和信念要更强烈。所以，我其实是给勇气和决

心在投资，这个决定并不难做。”

截至目前，我认为一个CEO最难做到的，就是对自己内心的控制。

组织设计、流程设计、指标设置以及人员安排等都是相对简单的工作。

盯着路，别看墙。人们学开车时，要掌握的第一要领是:当你以

200英里的时速拐弯时，千万别看墙，一定要盯着路。如果你看着墙，

你就会直接撞到墙上去;盯着路，你就能安然无恙。

管理公司就像开车。千头万绪的事情都有可能出状况并变成大麻

烦，如果你的注意力全部放在这些事情上，那你就会像一辆失控的汽

车，最后很有可能连公司也被你拖垮。所以，你需要紧盯的，是你的

目标，而不是那些你想要躲避的东西。

每当我遇到成功的CEO，总会向他们讨教成功经验。那些泛泛之

辈的答案可能是非凡的战略举措、敏锐的商业嗅觉，或者是其他一些

溢美之词，而杰出的CEO们往往只有一个统一的回答:“我没有放弃。”

当初我们决定让Loudcloud公司上市时，账面上只有200万美元。

这不算是个太艰难的抉择—大不了破产。真正让人畏惧的，是如何在

所有人—员工、记者、投资人—认为你的想法是异想天开时，你还能

做出大胆决断。

两种类型的CEO

我将重点谈谈管理公司所必需的两项核心技能:

第一，目标明确，知道自己该做什么。

第二，能带动全公司去实现这个目标。

我把那些更乐于为公司确立目标的CEO称为“第一类CEO”

把那些更喜欢在实践中推动公司发展的CEO称为“第二类CEO”。

关于第一类CEO

这些“一”们具备出众的战略眼光，最享受与对手在高处过招时

的愉悦感。

这类CEO有时会对管理公司过程中重要的细节心生厌倦，例如流

程设计、目标设定、机构责任