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酒店管理方案

有关酒店管理方案范文（通用5篇）

酒店管理方案1

一、财务部门工作考核应考量的因素

（一）季节性影响

经济型酒店的财务工作包括投融资管理、会计管理、收入审计管理、成本控制

管理、库存管理以及信贷管理，这些工作每天都是变化的，影响这些工作内容的变

化因素又是多样的。如果是旅游旺季，客人的入住率高，那么财务人员的工作量就

会比较大，经济型酒店近年的入住率都维持在比较高的势头，品牌经济型酒店入住

率能达到百分之百。因季节的影响，酒店经营过程中提供的加送水果或牛奶也会受

到影响，进而增加财务人员的成本核算，季节变化、水果价格也是随之波动的。虽

然酒店都有固定的供应商，但在保证品质的前提下最大化的降低成本是很重要的。

因此，衡量成本控制人员的工作情况可以从会计人员处查看数字，甚至可以从市场

人员那里获得反馈。

（二）财务工作本身受外界环境制约

财务人员去银行办业务，并不都是VIP待遇，立马可以办妥，总是有时间因素

的制约，虽然现在很多业务可以在办公室用网上银行来操办，但是拿回执单等事情

总得有人去，因此会有外界因素的制约。

（三）财务工作与其他部门的协作

财务工作的开展和其他部门的协作很紧密，比如，财务和采购的协作核算、和

餐饮部的协作、工程部的协作及客房部的协作，因此对财务人员的绩效考核又与其

他部门工作效率有着紧密联系。客房部等部门的绩效考核很容易量化，员工可以多

劳多得，而财务部门人员也很忙碌，如能对其考核更重视，势必增强企业部门之

间、员工之间的凝聚力，形成正向的企业文化，酒店的核心竞争力也由此得到强

化。郑州就曾有某家酒店因内部管理不善，部门之间的协作不够紧密，出现漏洞，

被客房部的经理偷挪价值十余万的布草。

（四）财务人员的流动性

经济型酒店因新增门店而新增财务人员将会是老员工晋升的一种途径，然而现

实中财务人员的劳动未被充分体现在报酬内，这样很容易导致员工流失，特别是前

台收银，虽然她们的劳动报酬已较高于会计人员，有出售储值卡的提成，但是三班

倒的劳动安排，让她们流动性比会计人员较高。

（五）酒店发展的目标决定绩效考核的方式

酒店管理的目标是利润最大化，是股东利润最大化，还是社会价值最大化，定

位不一样，对财务管理人员的绩效考核的重点也不一样。财务人员的工作就比较琐

碎，考核要重视员工工作过程的管理，避免财务人员为考核而工作，为考核而准备

硬性的考核材料。考核不是挑毛病，而是促进财务人员更好地工作，更好地改善绩

效而做出更为恰当的工作处理方式。

二、酒店财务人员管理解决方案

不同的酒店对绩效管理的认识不同，许多酒店认为绩效管理就是工作结果的考

核。而现代企业管理思想认为酒店财务人员的绩效管理应将财务人员的潜力与素质

统一纳入绩效考核范畴，绩效不再仅仅是评估历史的工具，更应关注未来。因此，

笔者倡导的酒店绩效考核已完全摈弃了考核结果，并且没有对员工的考核排序，其

主要以走动式管理为主导思想，辅以软硬指标考核。

（一）以走动式管理为主导思想的全面管理

酒店属于服务行业，也决定财务人员业务较为单一，不像工业企业财务人员核

算的内容较为庞杂。但是简单的工作能一直做好不出差错是需要激励的，单一的工

作量激励不能体现劳动的真实价值，因此需要加入财务人员综合素质和潜力的考

核。这一考核因素不能通过工作结果直接呈现，需要管理人员在工作过程中进行考

核，这就需引入走动式管理。管理人员（店长或财务总监、财务经理）要不定时和

财务人员交谈，了解生活、工作情况。这对管理人员有很高要求，主管必须敏锐的

观察到工作的情境与人员，及其所透露出的讯息；主管的态度也很重要，如果让员

工或同仁有被视察的感觉，主管就很难获得想要获得的讯息。如果主管发现有财务

人员因为回家相亲或怀孕请假，并极有可能之后辞职，主管就可以提前与人事主管

告知招收新员工，并及时调整人员补岗。

（二）硬性指标考核

一般绩效管理将工作业绩作为硬性指标考核，考核主要依据各个岗位工作指南

进行打分。如，对负责进行会计账务处理业务的员工的考核指标有：是否在业务发

生当天入账；应当对每个月原始记账凭证进行装订的，是否在次月底之前装订，装

订后是否整洁规整，是否有原始凭证散落；会计电算化系统是否维持正常运行等日

常工作岗位要求，这些都可以客观得出考核分数。财务管理人员的硬性指标考

核，可以根据财务经理说明书及岗位要求，评价财务经理和主管是