小米手机模式对于中小企业发展的启示(郭东强原创) .pdfVIP

小米手机模式对中小企业发展的启示

郭东强

小米手机异军突起，在短短三年能将公司市值做到100亿美元。正因如此，小米创始人

雷军荣获2013年经济年度人物，在颁奖盛典上，雷军与格力掌舵人董明珠更是开出10亿元

的巨额赌局。这个互联网模式与传统商业模式的巨额赌局让更多的人对小米手机的模式产生

了浓厚的兴趣。出身互联网背景下的小米手机用创富神话告诉大家“小米模式是值得学习

的”，那么对于众多中小企业而言，小米模式中那些才是值得学习，同时又能够学到手的呢？

笔者以此展开，为广大中小企业主剖析小米模式。

一、成功的团队是成功模式的基础

工欲善其事必先利其器，专业团队是成功模式的利器。雷军说过：“小米团队是小米成

功的核心原因。当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人，幸运的找到了

七个牛人合伙，全部是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。三个本地加五个海归，

来自金山、谷歌、摩托、微软等，土洋结合，充满创业热情。”有人会觉得是套话，但在小

米内部，它是一种真刀实枪的行动和执行。就是和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不

惜一切代价。小米内部认为，如果一个同事不够优秀，很可能不但不能有效的帮助整个团队，

反而有可能影响到整个团队的工作效率。所以在小米创办2年的时间里，小米的团队从14

个人扩张到约400人，整个团队的平均年龄高达33岁，几乎所有主要的员工都来自谷歌、

微软、金山、摩托罗拉等公司，拥有5～7年以上的工作经验。

除专家背景外，极度扁平化的管理模式也保证的小米的高效与专业。维持扁平化加速度

的第一源头是小米的八个合伙人。以前是七个，雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强

负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋

负责MIUI，黄江吉负责米聊，后来增加了一个——负责小米盒子和多看的王川。这几位合

伙人除了理念一致，大都管过超过几百人的团队，更重要的是都能一竿子插到底的执行。从

位于北京上地五彩城的小米公司大本营的办公布局就能看出小米的组织机构，一层产品、一

层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，大家互不干涉。洪锋称，“这个公

司的业务的雄心和容量大，所以说它足够能够容得下这么多有能力的人，大家都希望我们的

创业伙伴能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。”

目前中小企业主凭借自己的白手起家的自信，往往在发展的一定阶段后好大喜功，忽略

专业人员的建议，依靠自己的经验，靠拍脑门做决策，至此做出了众多错误的决定。在组织

架构方面，求大求全，十来个人的队伍就要搞出七八个部门，不仅严重浪费了资源，还容易

形成相互之间的扯皮内耗。

二、发挥自我优势，善用轻资产模式

小米团队的优势是互联网，小米公司依靠互联网电商营销模式，依靠发烧友的定位方式，

将米粉经济发展到极致。小米的典型就在于一切围绕互联网模式，把过去建渠道，经营品牌

的老思路，变成了一种互联网时代的快速营销，快速聚焦。相比之下，原文强调操作系统等

原因，就变成了次要问题。据说，当年诺基亚也用了“抗摔”的老标准来看第一代iphone

的前景，自然也是得出了iphone不值一提的谬论。

木桶理论告诉对一个企业而言，构成企业的各个要素类似于一个木桶的若干木板，而组

织的能力又如木桶的容量，取决于组织中最弱的要素。木桶理论的意义在于，使企业主认识

到，经营企业的各个方面，有如木桶中的木板，木桶短板决定着营销成效的好坏。它确实能

启发我们反省自身，检讨经营工作中的薄弱环节。但是，目前每一个行业的竞争都异常激烈，

稀缺的资源会使我们无法令所有的木板一样整齐，这个时候我们要做的不是努力地将十个指

头削的一样长，而是集中营销资源向最重要的环节倾斜，这便是发挥自我优势。

轻资产模式是发挥自我优势的具体表现，有利于将有限的资源向自己擅长的领域集中，

做到集中优势力量，打开市场缺口。小米采用“轻资产生产模式”，所以利用自己擅长的互

联网技术对手机制造业生产模式、管理模式、市场营销模式进行改造，开创出“订单式”电

子商务模式，通过“按需定制”，小米手机用户通过网络下单，获得市场需求，然后通过供

应链采购零部件，最大化地实现了零库存管理。

于此相比，众多中小企业主在企业运营过程中，不注重发挥自身优势，却在自己不擅长

的领域费尽心思。微笑曲线的提出也在一定程度上证明了善用轻资产模式，有利于在竞争的

市场条件下实现资