南开 企业内部控制7委托型控制与直接型控制.pptVIP

南开 企业内部控制7委托型控制与直接型控制.ppt

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*(二)委托人缺乏专业知识来管理自己的组织或控制绩效可以观察到委托人缺乏专业知识来管理自己的组织,受托人则拥有管理自己组织的专业知识和能力。委托型控制的企业通常会受到外界资本市场上的收购压力,管理层在这种压力之下会更加努力地工作,从而提高经营效率,效率的提高会给企业所有者带来更大的收益。经营绩效可以在短期内可以观察时,也可以实行委托型控制,例如职业球队通常采用委托型控制,因为球队的成绩是可以观察到的*(三)管理基础好、企业文化被组织成员认同、经营环境不稳定、规模大的企业美国通用电气公司是世界上最大的电器和电子设备制造公司,由于经营多样化、品种规格繁多、市场竞争激烈,在20世纪50年代初,完全采用分权的事业部制,整个公司分为20个事业部,每个事业部独立经营、单独核算,设置财务部门进行资金管理、成本控制。到了20世纪60年代,公司规模进一步扩大,内设10个集团、50个事业部,成立了由五人组成的董事会,其职责是监督整个公司并为公司制定长期战略,实行分权管理*1979年开始实行的“执行部制”(超事业部制),在各个事业部上再建立“超事业部”来统管和协调各事业部的活动,减轻了最高管理层日常事务性工作,提高了企业的灵活性。董事长和两名副董事长组成最高执行局,专管长期战略计划、研究税制、负责对政府公关。执行局下设五个“执行部”,执行部下设九个集团,50个事业部,建立了委托型控制模式*(四)受托责任与能力相匹配在企业专业化成长过程中,由管理者应付和处理越来越多的管理事务变得困难起来。内部控制的重要内容之一是建立完善的内部授权机制,即对企业全部活动要合理地分配职责和权限,并为执行任务和承担职责的组织成员配备所需的资源,并确保他(她)们的经验、知识与职责权限相匹配*郑州亚细亚公司任人唯亲,派出的财务总监甚至不具备初级财会人员的专业水准;物流中心经理是文工团报幕员,难以承担委托人所赋予的重任,用人不当是亚细亚公司倒闭的重要原因之一2006年万科实现营业收入212.3亿元,增长52.2%;实现净利润21.5亿元,同比增长59.6%。成为中国首家销售额突破两百亿元的房地产企业,万科集团董事长认为,公司长期保持增长的原因之一是公司较早建立了职业经理人团队及企业文化。在公司层面强调专业化,培养成熟的管理方法,弱化创业者的权威作用*(五)区分不同的业务领域和环节,分别采取委托型控制和直接型控制有些业务领域和环节适合采取委托型控制,有的则不适合,主要考虑控制成本和收益、控制绩效与风险等。例如,由企业总经理与财务总监或业务部门负责人对突破预算或金额较大的开支,联合签署意见、执行审批权力,这是一种经营者与财务总监相互牵制的控制方式;企业研发部门的绩效考核、研发人员的管理等需要采取委托型控制,以促进研发绩效的提升。在资金控制、关键岗位等方面,采取直接型控制更有利于资金的安全和组织凝聚力提升*一份关于中国民营企业职业经理人与所有者信任关系的调查发现,样本企业财务经理人中,企业创建者自己兼任占40.6%,是主要来源;外聘职业经理人占24%;创业者的子女占13.9%,其他占21.5%。民营企业内部管理岗位对外人开放的顺序分别是①生产经理;②设计开发经理;③质管部经理;④办公室主任;⑤人事经理;⑥副总经理;⑦营销经理;⑧总经理助理;⑨采购经理;⑩财务经理。*7.2直接型控制一、直接型控制(家长式控制)的理论分析所有权与经营权的合二为一,并不只是一种经营方针,更是一种家族价值观。经营者通过两权合一来贯彻股东观念。从我国当前外部环境分析,职业经理人阶层和信用环境的缺乏导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员的进入。有学者认为,家族式组织的效率是中性的,无所谓好坏之分,既肯定家族企业在特定条件下的积极意义,又指出家族式管理带来的消极影响。在企业发展初期,需要依靠家族内成员,这一制度为企业发展做出了贡献,但是,家族企业发展到一定时期后,需要按照现代企业管理模式对其内部管理结构进行改进*具有竞争力的制度,是人们行动的结果,而不是人为设计的结果。从代理理论来分析,责任划分越具体,考核评价越严格、详细,内部目标不一致带来的损失越小,但监督、控制成本增加,最佳选择是如何使两者(内部目标不一致带来的损失与监控成本)之和最小。这些成本的高低除了不同控制模式的绝对成本影响之外,还与企业已有管理基础有关。管理基础好的企业,即使建立较复杂的控制系统,或责任划分较详细,但由此增加的监控成本有限*二、直接型控制的优点和缺点(一)直接型控制的优点遇到外在环境发生变化时,直接型控制有利于迅速地做出明确而有效的决策。采用直接型控制的家族企业增强了企业对外部环境反应的应变能力,主要优

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