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《赢》读后感
《赢》读后感（精选5篇）
《赢》读后感1
《赢》这本书，是美国人杰克，韦尔奇所著。韦尔奇在书的扉页上写着：“我
把这本书献给那些热爱商业生活、渴望把事业做好的人，献给那些每一天一醒来就
期盼在事业和生活中取得成功的人”而书的前言则是“每天都有一个新问题”。冲
着这2句话，对于这本书我有了丝丝的看的欲望。《赢》一共分了5部分，共20
章节，看了一下目录，选择性困难的我选了第二章节：坦诚
作者在坦诚这一章节写到“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密”，缺乏坦诚
精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻扰快速行动、妨碍优秀的人贡献出自己的才华。
当然书中所说的缺乏坦诚并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的
时候不能真诚地表达自己的想法。他们不愿意直截了当地同你交流或者无所顾忌地
发表意见，以激起真正的讨论。他们不喜欢开诚布公。相反，他们把自己的意见或
者评论保留起来，让别人觉得舒服或者避免发生冲突。更有甚者粉饰坏消息，以维
护自己的体面，把事情放到自己的背后，隐瞒真实的信息。所有这些都是缺乏坦诚
的表现，其影响绝对是毁灭性的。
由此可见，坦诚的重要性，对于公司对于个人在公司的发展都至关重要。就我
们公司来看，总经办、财务部、商务部、销售部、操作部、行政部。首先每个部门
要有有效的内部沟通，把自己所面对的问题和自己的想法坦诚的表达出来，只有坦
诚才能把更多的人吸引到对话中，才能让大家敞开心扉，相互学习，把部门的职能
发挥到最大化。其次部门和部门之间的坦诚沟通更为重要，每个月我们都开部门主
管会议，如果开会时可以坦诚沟通各部门之间的问题，大家可以就一个问题，表
述―讨论―改进―决策。那不仅可以提高效率，无形中还可以节约成本。
当然，也许没有人可以做到完全的坦诚，但是坦诚确实是可以在很大程度上有
着化繁为简的力量。太多的真想和结果只有当你真的去做了才会慢慢得到，让就我
们先从坦诚做起吧。
《赢》读后感2
如果是三年前，说到韦尔奇，更多的是一个明星，并不完全是管理大师，因为
周围的人都在说道韦尔奇的各种管理手段，并为其因结果美妙而大加膜拜。尽管也
有勇敢如《经济观察报》主笔许知远先生者站出来大声地说，韦尔奇不过是将已有
的管理手段运到了极致，本身并无多少创新之处，但毕竟这样的声音还是微弱了一
些。人们对韦尔奇的追星态度并无多少减弱。但是等到各式各样的中国企业企图复
制GE的成功，遭遇重重困境，最后不得不退出来的时候，我们才发现达到韦尔奇
高度的依靠，不是韦尔奇“发明”的那些管理方法，而是韦尔奇发明这些方法的机
理，乃至根本就是GE本身――也就是说，成就韦尔奇地位的，很可能不是韦尔奇
本人，而是韦尔奇占据的那个位置。
现在韦尔奇终于开始讲自己为什么要设计自己的那些做法了，这些做法背后的
考虑是什么。这就是《赢》的根本思路――至少是我的看法。与彼得・杜拉克的做
法完全一样，韦尔奇在每个章节都重复这样的思维套路：问题是什么？怎样做是有
效的。依据这样的分析思路，他的发明就成为水到渠成的事情。缺乏这样的思考，
直接照搬韦尔奇的做法，显然要栽跟头的。而这种思路，显然就是杜拉克早就论述
过的。我不知道许知远的判断是不是也同样基于这样的逻辑。
即使我们现在运用了这样的思维方式解决问题，我们仍然可能无法达到韦尔奇
的高度，因为韦尔奇是在GE，我们不是。道理上说，管理是针对特定问题展开
的，普适性非常差：这家企业的问题（真正的问题）决不与那家企业类似，照搬是
没有出路的。因此，管理是不保密的，海尔的6S敞开来让大家学，但很少听报道
说哪家企业学了后，超过海尔的。
其实以上分析，正如中欧的肖复兴所说，中国的管理输入经历了从器物到制度
直至文化的演进过程。器物就是韦尔奇的做法，制度就是做法背后的逻辑，文化则
是GE特殊的条件。
与《赢》几乎同期出版的还有杜拉克的《卓有成效的管理者》，这两本书（尤
其是后者）的出版，标志着中国的管理引进开始走向了更加理性的层面上来了――
至少如此――至少我认为如此。
《赢》读后感3
有着“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功最伟大的企
业家”称号的杰克。韦尔奇（JackWelch）于2020年3月2日去世，那时我正在看
他撰写的书《赢》（WINNING）。杰克。韦尔奇毕生任职于GE公司（美国通用电
气），在他任CEO的20年间
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