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集团企业财务共享服务中心的构建研究

财务共享是利用信息技术，将分散在各区域不同分子公司财务核算管理集中

到总部或区域进行统一的管理，通过流程拆分、进行标准化，将共性、事务性、

重复性工作划分到共享处理，部分个性业务保留到当地，从而最大程度实现规模

化、标准化处理，提升会计核算质量与效率、降低公司成本与风险。

一、财务共享的作用

（一）战略实现

共享服务中心有利于支持公司战略发展目标的实现。共享服务使用新的商业

和管理模式，通过实现业务的流程化和标准化，为企业的内、外部提供专业的服

务。支持公司业务扩张、兼并重组、扩大组织规模；同时也为企业其他管理职能

的优化提供支持。因为业务统一归集到共享，共享中心也成为企业管理数据库中

心，为企业的战略发展提供决策所需的信息，助力企业战略转型。

（二）风险控制

共享服务中心进行集中、统一资金收、付、账务核算，通过标准化和规范化，

有效减少、控制操作违规。在资金管理方面，利用资金池对资金进行统一归集，

对集团各分子公司支付进行统一管控，对资金使用统一调配，使资金存量安全能

力大为提高，可以更好地预防资金管理风险，确保资金安全。核算方面，统一核

算标准，严格执行公司各项制度，防止各分子公司因人员素质、执行标准不一带

来的账务数据失真的风险，确保报表真实性，降低企业经营决策风险。

（三）效率提升

共享服务中心通过建立集中运营支撑平台，借助系统自动化和新技术集成运

用，大大缩短业务处理时间，无论是业务核算还是报表出具，均能更好地满足高

时效要求。共享服务通过业务集中而具备规模优势，数字化技术及PRA具备经

济可行性、可以普遍运用，大为提高业务处理效率。以A集团企业员工费用报

销为例，通过共享上线，原纸质单据审批被OA系统（支持电脑及手机进入）审

批所替代，报销经办人仅需对纸质附件进行影像扫描提交即可，提交后审批流在

OA系统自动流转，OA系统嵌入公司授权审批政策、自动校验，前一项审批符

合要求才会流向下一个环节，经办人可以实时查看审批进行到哪一环节。系统同

时对审批人审批时限进行监控及超期提醒，大大提高了审批效率。同时发票校验

与税务自动化系统关联，报销经办人在扫描附件时影像系统会对发票附件进行自

动验真、验重，大为减轻了财务人员手工复核工作，共享核算人员完成审核提交，

系统自动生成记账凭证。涉及即时支付单据，系统将支付申请流转至资金组，资

金组运行银企直联系统，报销凭证自动会按照对应员工或供应商账号进行银行支

付，全程无需手工对照凭证录入支付信息，员工报销效率提升50%以上。

（四）降低成本

财务共享服务中心通过流程再造，优化业务分工，通过更高效运作带来成本

的节约，相比传统财务模式，共享模式能够以更低的成本带来更高质、高效的服

务。除因规模效益降低企业财务核算管理成本之外。在人员增长控制方面，可以

减少分子公司重复的核算岗位人员，降低财务人员总体配置人数和成本，尤其是

降低因分、子公司规模不一，但因管理需要设置、导致部分财务人员的冗余、工

作量不一。

（五）强化财务职能、提升财务价值

通过对财务职能专业化和强化，使财务职能更好地服务于集团公司战略与业

务融合，实现财务增值。总部、区域、分子公司财务人员从日常账务处理事务性

工作中当中释放出来，实现财务核算和财务管理职能分离。总部财务定位于战略

财务，加强投资、融资决策与集团资金及税收管理，以支持实现集团企业战略发

展落地为重心；分子公司财务聚焦业务财务为主、推动业财融合、聚焦战略执行、

实现分子公司经营业绩提升。

二、集团企业财务共享中心建设中存在的问题

（一）建立财务共享服务中心思想不统一、决心不够

对于是否应建立共享服务中心，企业要统一思想，尤其是企业高管层。共享

服务中心建立不仅仅是财务管理模式发生变化，更是企业经营管理理念的转型和

管理模式创新。涉及组织结构调整、财务职能分化、人员分流、财务集权与分权

平衡等等，必然对公司原有传统和惯例造成挑战，要求上下游企业、内外部客户

的重新适应和接受。涉及面广，影响度大，需要公司全体人员，尤其是企业高管

层的支持和推动，方能克服建立过程当中的各项困难和挑战，做到以提升公司管

理水平、适应经济、技术发展需要，促进公司长远发展为出发点，坚定信念，将

共享服务纳入公司战略发展规划中，毫不动摇建立财务共享服务中心的决心。

（二）财务共享中心管理经验及人才不足

集团企业共享中心建立，新组织及人员配置往往来源于传统财务人员分流及

部分业务职责调整转入，