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低成本战略

低成本战略

⼀、概念

低成本战略，⼜称成本领先战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、⽣产、销

售、服务和⼴告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费⽤明显低于⾏业平均⽔平或主要竞争对⼿，从⽽赢得更⾼的市场

占有率或更⾼的利润，成为⾏业中的成本领先者的⼀种竞争战略。

低成本战略的理论基⽯是规模效益（即单位产品成本随⽣产规模增⼤⽽下降）和经验效益（单位产品成本随累积产量增加⽽下

降）。实施低成本战略成功的关键在于：在满⾜顾客认为⾄关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对⼿的可持续

性成本优势。可持续“成本领先”是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。

⼆、类型

（1）简化产品型低成本战略：指使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消；

（2）改进设计型低成本战略：通过对产品的外观、部件等进⾏改进，减少⼯序、原料等，降低成本；

（3）材料节约型低成本战略：通过减少原材料使⽤量，最直接的从源头降低成本；

（4）⼈⼯费⽤降低型低成本战略：控制研究与开发、产品服务、⼈员推销、⼴告促销等⽅⾯的低⽀出；

（5）⽣产创新及⾃动化型低成本战略：利⽤先进的⽣产⼯艺技术，降低制造成本。

三、实施条件

1.外部条件：

（1）现有竞争企业之间的价格竞争⾮常激烈；

（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；

（3）实现产品差异化的途径很少；

（4）多数顾客使⽤产品的⽅式相同；

（5）消费者的转换成本很低；

（6）消费者具有较⼤的降价谈判能⼒。

2.内部条件：

（1）持续的资本投资和获得资本的途径；

（2）⽣产加⼯⼯艺技能；

（3）认真的劳动监督；

（4）设计容易制造的产品；

（5）低成本的分销系统。

四、优势与风险

（⼀）优势

1.企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对⼿的对抗。即在竞争对⼿在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业

仍能获利；（竞争对⼿）

2.⾯对强有⼒的购买商要求降低产品价格的压⼒，处于低成本地位的企业在进⾏交易时握有更⼤的主动权，可以抵御购买商讨

价还价的能⼒；（购买商）

3.当强有⼒的供应商抬⾼企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难，可以提⾼与供应商

的讨价还价能⼒；（供应商）

4.企业已经建⽴起的巨⼤的⽣产规模和成本优势，使欲加⼊该⾏业的新进⼊者望⽽却步，形成进⼊障碍；（新进⼊者）

5.在与替代品竞争时，低成本的企业处于更有利的地位；（替代品）

（⼆）风险

1.⽣产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得⽆效，变成⽆效⽤的资源；

2.⾏业中新加⼊者通过模仿、总结前⼈经验或购买更先进的⽣产设备，使得他们的成本更低，以更低的成本起点参与竞争,这

时，企业就会丧失成本领先地位；

3.企业可能发现所⽣产的产品即使价格低廉，却不为顾客所欣赏和需要；

4.受通货膨胀的影响，⽣产投⼊成本升⾼，降低了产品成本——价格优势,从⽽不能与采⽤其他竞争战略的企业相竞争；

5.为了压缩⽣产成本，可能导致原材料质量下降并最终导致产品质量下降，可能因弱化企业内部监管⽽引发产品质量风险；

6.容易受到上游企业和市场不景⽓等外部事件的冲击，应对外部冲击能⼒较弱。

例：福特公司曾经通过限制车型及种类、采⽤⾼度⾃动化的设备、积极实⾏后向⼀体化，以及通过严格推⾏低成本化措施等取

得过所向⽆敌的成本领先地位。然⽽，当许多收⼈⾼、同时已购置了⼀辆车的买主考虑再买第⼆辆车时，市场开始更偏爱具有

风格的、车型有变化的、舒适的和封闭型的汽车，⽽⾮敞篷型的T型车。通⽤汽车看到了这种趋势，因⽽对开发⼀套完整的车

型进⾏资本投资有所准备。福特公司由于为把被淘汰车型的⽣产成本降⾄最低⽽付出了巨额投资，这些投资成了⼀种顽固障

碍，使福特公司的战略调整⾯临极⼤代价。

因此，经营单位在选择成本领先的竞争战略时，必须正确地估计市场需求状况及特征，努⼒使成本领先战略的风险降到最低。

五、实施途径

（⼀）控制成本驱动因素

企业价值链上紧密联系的每⼀个价值活动都要消耗资源发⽣成本，成本驱动因素（⼜称成本动因）可以反映引发成本发⽣的原

因，以搞清楚企业的成本结构，有利于成本控制。成本动因有两个层次：⼀是战术层次与企业的具体作业相关成本动因，如物

耗、批次等，该成本动因控制体现在内部价值链的分析中；⼆是战略层次上的成本动因，包括结构性成本动因和执⾏性成本动

因。

1.结构性成本动因控制

（1）企业规模选择

企业规模主要是通过规模经济效应来对成本产⽣影响，这种影响是在价值链活动规模较